Meghívást kaptunk a Blue Colibri által szervezett Connect Konferenciára, amelynek fő témája a belső kommunikáció és a szervezeti kultúra volt. Egy vérbeli HR rendezvény volt ez, ami nagyon érdekes betekintést nyújtott a jelenlegi trendekbe. Ebben a cikkben egyrészt tapasztalatainkat és meglátásainkat szeretnénk elmesélni, másrészt összeszedtük nektek azokat a jól kirajzolódó, több helyen is előkerülő gondolatokat, amik a leginkább meghatározók az egészséges szervezeti kultúra építésében.
Bár az előadók igen nagy arányban érkeztek multinacionális környezetből, épp a HR és a belső kommunikáció terén a KKV-knak van nagy szüksége arra, hogy tanuljanak tőlük. Viszont itt sem tökéletes minden… A cikk második felében foglalkozunk azzal is, hogy a nagyvállalati HR miket ért nagyon, de nagyon félre a munkavállalóik kapcsán.
5 terület, amiről tanulhatunk csúcs hazai márkáktól
A járványhelyzet elképesztő mértékben kavarta fel az állóvizet, megjelent a rugalmas munkavégzés, átalakultak az elvárások. A cégeknek teljesen máshogy kell kommunikálni az alkalmazottakkal, mint pár évvel ezelőtt, teljesen más dolgokra kell odafigyelniük, ha azt akarják elkötelezett és motivált emberek dolgozzanak náluk. Az első előadás remekül dobta fel ezt a labdát, majd valahogy elveszett a fókusz. Érdekes módon épp a rugalmas munkáról nem sok szó esett a szuper megnyitó után. Lássuk is mi az az 5 dolog, amit mi tanulságként ki tudtunk emelni, kifejezetten figyelve arra, hogy KKV kompatibilisek legyenek.
Tartalomgyártás, ráadásul több csatornán
Az egyik legfontosabb téma a tartalomgyártás volt, ami elsőre kicsit meg is lepett minket. Ezt a területet annyira a marketing sajátjának érezzük, hogy ritkán gondolunk bele, valójában a HR-nek is egy hatalmas eszköz a kezében. Három eltérő módon is használható:
Az első a toborzás, pontosabban az employer branding. A social media tartalmak ideálisak arra, hogy külső szemlélőknek bemutassák a cég kultúráját, a működést, az általános hangulatot. Ezt mind mind lehet kommunikálni, akár TikTokon is, minél személyesebb és közvetlenebb formában, hogy tényleg a megismerést segítse. Nem kell a tökéletességre törekedni, a cég saját értékeit kell átadni. A márkádat követők egy nagy része már azelőtt értesül a munkakörülményekről és kialakít magában egy képet a légkörről, hogy elkezdene állást keresni vagy jelentkezne hozzád.
A második a munkaerő megtartása. Olyan kommunikációs eszköz a tartalomgyártás, amivel minden egyes munkavállalót el lehet érni. Szerethető, érhető tartalmat adhatunk a dolgozóknak, kiadványok helyett rövid videókkal, digitális fogadóórával, főnök által tartott Q&A sessionnel, de akár szakmai podcastokat is lehet készíteni, a területen sikeres meghívott előadókkal vagy vezetőkkel, a legjobb dolgozókkal.
A harmadik nagy terület a belső kommunikáció. Ez abban tér el az előzőtől, hogy nem a munkatársak számára feltétlenül érdekes és ezáltal szórakoztató, motivációt és kedvet javító dolgokat lehet csak készíteni, hanem fontos információkat is lehet átadni. A köremail, céges hírlevél, vezetői prezentáció év végén már most is egyfajta tartalomgyártás, de ezt még bőven van hova fokozni. Fogyaszthatóbbá, átadhatóbbá, érdekesebbé lehet tenni a cégen belüli információáramlást, ha jobban ráfekszik a cég a tartalomgyártásra. Itt jön be a képbe a többcsatornás tartalomgyártás. Nagyon érdekes felvetés volt, hogy
az eltérő pozícióban lévő munkavállalókat teljesen más módon kell elérni és kommunikálni velük.
A termelésben dolgozóknak van, hogy email címe sincs, nekik nem lehet hírlevelet küldeni a céges eseményekről, ahogy az irodai dolgozó nem biztos, hogy elolvassa faliújságra nyomtatott szórólapot és így tovább. Minden munkakörnek és azon belül is minden alkalmazottnak egyéni rutinja van, hol fogyaszt tartalmat.
A nagyobb cégeknél a HR tartalomgyártó központ is. Beérkezik egy információ, aminek el kell jutni X,Y,Z munkakörben dolgozókhoz, amihez 3 eltérő csatorna az ideális. Fogják és azt az információt lefordítják a 3 különböző csatornára, rövidítik, céloznak vele és így 3 eltérő tartalom is készül rá. Pl egy nyomtatott plakát, egy hírlevél vagy intranetes hír és egy bejegyzés a céges applikációban. Mindenkit a saját nyelvén érnek el. Természetes, hogy egy KKV-ban ez nem tud olyan hatékonysággal működni, mint egy multiban, 10 fős HR és marketing csapatokkal, de lehet gondolkodni azon, milyen mértékig valósítható meg a te vállalkozásodban. Ha már csak 2 eltérő módon, 2 csoportnak tudod csatornázni a belső kommunikációt, már sokkal előrébb vagy.
Co-creation
A co-creation, „közös alkotás” marketing területen szintén ismert fogalom, ott a fogyasztó termékfejlesztésbe való bevonását jelenti (ilyet csinál például a Lego is). HR területen viszont ennél sokkal szélesebb körben is értelmezhető. A munkavállalók bevonhatóak például a tartalomgyártásba, ami hatalmas erőforrást igényelne, ha csak a HR csapatra lenne hagyva. De ugyanígy kikérhetjük a véleményüket a cég fejlődéséről, a folyamatok kialakításáról és javításáról.
Ha az alkalmazottak érzik, hogy van hatásuk a cég működésére, elkötelezettebbek és motiváltabbak lesznek.
Az eseményen a Yettel kollégái beszéltek erről a brandváltás kapcsán, ahol a CEO vevő volt arra, hogy hagyja kibontakozni a munkatársakat és bevonta őket a döntéshozatalba. Interjúkat és fókuszcsoportokat tartottak, ahol a munkatársak közösen találták ki milyen céges értékeket szeretnének megtartani és miken változtatnának. Minden szintet bevontak az új folyamatok építésébe, a bolti alkalmazottaknak például kikérték a véleményét a munkaruháról.
Ennek egy nagyon jó eszköze, ami a Yettelnél megtetszett nekünk az Ambassador programjuk volt. A munkatársak választottak maguk közül jelölteket, akikről úgy vélték hatékonyan tudják az értékeiket és érdekeiket képviselni. Közülük a vezetőség választott, nyilván úgy, hogy minden területre kerüljön nagykövet. Az ambassadorok dolga, hogy a felülről érkező kommunikációt lefordítsák a csapatoknak, workshopokat tartsanak, eseményeket szervezzenek. Eközben képviselik az alulról jövő kezdeményezéseket, problémákat, panaszokat, hogy azok eljussanak a menedzsmenthez.
Visszajelzés-kultúra
Több előadó is kihangsúlyozta, milyen fontos szervezetfejlesztő ereje van a visszajelzéseknek, de nem mindegy hogyan, mikor, mennyit, és kinek adunk. Az esemény „Our brand, our culture” elnevezésű, startup kerekasztal beszélgetésén is elhangzott, hogy egy startup skálázásakor, egy pozitív cégkultúra kiépítésekor elengedhetetlen a folyamatos feedback, amelyet a BrokerChoosernél a folyamataikba is beépítettek: többszintes feedback rendszert alkalmaznak az első pillanattól kezdve, hetente, havonta, negyedévente adnak és kapnak formálisan visszajelzést a csapattagok.
Még ha 4-5 főnél ez kicsit erőltetettnek tűnhet is, mégis a cég fejlődéséhez nélkülözhetetlen szokás. Ráadásul nem csak lefelé történik a munka kiértékelése, oda-vissza adnak egymásnak visszajelzést a csapattagok. László Linda (BrokerChooser) megjegyezte, ez sokszor szokatlan egy új munkavállalónak, nehéz is ezt a más kultúrából érkezőknél meghonosítani, de figyelmet szentelnek rá hogy mindenki beletanuljon. Fontos továbbá nemcsak szakmai készségekről, de soft skillekről is visszajelzést adni – ezt már egy másik előadásban mondta Fehérvári Anna.
A CIB Bank képviseletében Kulcsár Zoltán szintén arról beszélt, hogy visszajelzés-kultúrát építenek: Feedback Plusz című előadása arról szólt, hogyan tudnak több és jobb visszajelzést adni a kollégáknak, olyan módon ami segíti a fejlődést de biztonságérzetet ad munkavállalónak és vezetőnek egyaránt. Ahogy az előadó is viccelődött vele, még kritikát is lehet úgy megfogalmazni, hogy az érintett örüljön neki.
Hálátlan dolog, de muszáj vele foglalkozni
Az esemény egyik nagy tanulsága volt számunka, hogy
a szervezeti kultúra tudatos fejlesztése és javítása kőkemény munka.
Cégkultúra minden munkahelyen organikusan kialakul, akár már 2 főnél – akkor is, ha te nem foglalkozol vele. Amikor a legtöbben eljutnak oda, hogy valami nem oké, vagy lenne hova fejlődni, jobban működő vállalati kultúra kell, addigra már nem kialakításról hanem inkább változtatásról beszélünk. Ez egy sok száz apró lépésből álló folyamat. Konzisztensen kell minden egyes nap foglalkozni vele akár éveken át, hogy annak érezhető hatása legyen.
Olyan apró dolgokra kell gondolni, minthogy mondjuk a vezető egyik nap sem keresi munkaidőn kívül a beosztottakat, minden hét pénteken ad visszajelzést a heti munkáról, minden hónapban van egy workshop amin visszajelzést kér és lehet „panasz napot” tartani, együtt ötletelni. A változás pedig nagyon inkrementális. Több száz óra is elmehet látszólag eredmény nélkül, mire elkezd valami tényleg érezhetően megváltozni/kialakulni.
A másik nagy nehézség kifejezetten a KKV szektor sajátja. Nem véletlenül startupok alapítói beszélgettek erről. Ők vetették fel, hogy az első években a legnehezebb a cégkultúrával tudatosan foglalkozni, mert annyira nem jut rá idő, kapacitás. Egyszerűen nem ez a fókusz. A cég épp csak kezd működni, még kihívást jelent minden létező operáció, a mindennapi működéssel vannak elfoglalva. Sokszor a multik is akkor kezdenek el a HR-re fókuszálni, amikor már az automata gépsorok gyártanak maguktól és minden más folyamat olajozottan működik. De ilyenkor sokkal nehezebb változtatni, a kis cég még agilis, rugalmasan alakítható. 20-30-100 főnél még sokkal több energiát emészt fel a rossz cégkultúra fejlesztése, mint ha az elejétől tudatosan foglalkoznál vele, már 3-4 főnél is. Hálátlan, teljes mértékben mérhetetlen, lassú és emiatt borzalmasan nehéz feladat.
Miért kell mégis ezzel az egésszel foglalkozni?
A rosszul működő szervezeti kultúra elidegeníti az alkalmazottakat. Nem fogja tudni megtartani a munkaerőt az a cég, ahol toxikus munkakörnyezet fogad minden belépőt. Konkrét anyagi kárt jelent a tehetségek elvesztése és a magas fluktuáció. Szóval nemcsak az elvesztett tehetség a kár, hanem kőkemény pénzben mérhető hátrányt is jelent a rossz cégkultúra, aktívan dolgozni rajta elengedhetetlen az egészséges működéshez. Azért nem mondjuk, hogy sikeres működéshez, mert rövid távon borzalmas cégkultúrával is lehet sikereket elérni. A hatékony termelés és a marketing akkor is vihetik előre a céget, ha közben a munkatársak gyűlölnek bejárni, akadozik a kommunikáció és folyton felmondanak. De lássuk be, nem egy ilyen cég működtetése a cél.
A siker a vezetőn áll vagy bukik
Fehérvári Anna a Magyar Telekomtól arról tartott előadást, hogyan hozhatjuk le a vállalati értékeket a falról. Ugyan az előadó három fő tényezőt emelt ki, amiken keresztül a szépen megfogalmazott céges értékek beépíthetők a munkatársak hozzáállásába, de a legfontosabb üzenet az volt, hogy mindez nem működik, ha a vezetők nem állnak teljes mellszélességgel a kultúrateremtő törekvések mellett.
Hiába a HR csapat cégkultúra szemüvegén keresztül megfogalmazott üzenetei és a jól hangzó szlogenek, a munkavállalóknak mégis a főnökeik az elsődleges hivatkozási pontok, viselkedés- és hozzáállásbeli példaképek (amolyan munkahelyi influencer). Ha a falra kiplakátolt céges értékek nincsenek összhangban azzal, amit a beosztott a mindennapokban a vezetőitől tapasztal, akkor nem lesznek hitelesek a kultúrafejlesztő kezdeményezések.
És amit hiányoltunk…
#Eszter: Az eseményen az előadók újszerű és a munkavállalók bevonására, véleményére nyitott HR-es gyakorlatokról beszéltek. Azonban amit én hiányoltam – bár tény, hogy nem láttam minden előadást – az a gyümölcsnapnál mélyebb, a nagy márkaváltás során való együttműködésnél pedig hétköznapibb elemei a cégkultúrának. Munkavállalóként a hangulatunkat, munkához való hozzáállásunkat sokkal inkább befolyásolja a bérezés és egyéb juttatások, a munkaidő és (akár kimondatlanul elvárt) túlóra, a rugalmas munkavégzés és home office irányelvek, a belső konfliktusok kezelése, vagy éppen a karriertervezés.
Az előadók szinte körbetáncolták ezeket a földhözragadt kérdéseket a prezentációkban jobban mutató kezdeményezések javára, az utóbbiak azonban látványintézkedések maradnak egészen addig, amíg ezeket a kevésbé trendi dolgokat meg nem oldják. Hiszen nincs az a céges program, co-creation fókuszcsoport, vagy non-culture fit pain point ami kárpótolja a bérfeszültséget vagy az elmaradt előléptetést. Semperger Attila (VALUETEAM) megnyitó előadása A szabadság (el)kötelez! címmel magasra tette a lécet: a 4 napos munkahét, illetve az Antiwork mozgalom munkakörülményeket javító missziójáról is beszélt, és hiába élveztem egyébként az őt követő előadásokat, úgy éreztem ennek a megnyitó előadásnak az ígérete a nap során elmaradt. A Telekom például teszteli a 4 napos munkahetet, de még említés szinten sem merült ez fel a rendezvényen.
#Donát: Kiegészítve amit Eszter már leírt, nemcsak a hétköznapi témák, hanem szervezeti kultúra fejlesztését segítő eszközök, gyakorlati tanácsok sem jelentek meg igazán. Például nagyon jó dolognak tartottam a belső kommunikáció tartalomgyártással való összekötését vagy az ambassador rendszert, de egyik előadáson sem esett szó arról, hogy az ott ülő HR-es hétfőn hogyan álljon neki ezeket alkalmazni. Mivel jutalmazzák a nagykövetek munkáját? Hogyan lehet elérni, hogy az alkalmazottak gyártsanak tartalmat a hírlevélbe, TikTokra, Facebookra? A legjobb videót beküldő kap +1 szabadnapot, vagy egy Starbucks előfizetést? Esetleg azt tapasztalják, hogy magáért a szereplésért is bevállalják?
Nem hallottunk konkrétumokat, azon túl, hogy az XY programjuk mennyire sikeres és hogy a munkavállaló bevonása a döntéshozatalba mennyire fontos. Elmaradtak a gyakorlati tanácsok, a szakmai ismeretterjesztés, ahol a HR-esek elmesélik a többi HR-esnek vagy cégtulajdonosnak, hogy náluk mi egy bevált best practice. Természetesen nem üzleti titkok feltárását vártam, de szerintem egy szakmai rendezvényen szükség van az alkalmazható információkra is a szépen hangzó elméleten túl.
Kapcsolódó tartalmak
- Nincs idő a cégkultúrán dolgozni? Itt a mentőöv vállalkozóknak: Felszabadult vezető: útmutató a delegáláshoz
- Mi a cégkultúra? Eszik vagy isszák a vállalati kultúrát? Kattints az olvasáshoz!
- Pénzjutalom helyett így motiváld a munkavállalóidat. Motiváció, ösztönzés tippek
