Digitális? Agilis? Transzformáció? címmel szervezett MEeTUpot a METU Xpert és a Metropolitan Egyetem nemrégiben alapított Agilis Projekt Menedzsment Kutató Központja. A pezsgő hangulatú beszélgetésre meghívott szakértők szándékosan egymástól eltérő nézőponttal és háttérből érkeztek. Szmola Roland, az EON agilis transzformációs vezetője képviselte a nagyvállalati oldalt, Mizsei Szabolcs, a KÜRT Akadémia digitális és agilis transzformációs szakértője a szervezetfejlesztőket, Facskó János, a BlackBelt Technologies üzletágvezetője, agilis szoftverfejlesztést vitt sokáig, majd agilis coachként is belekóstolt ebbe a területbe. Egy mégis közös bennük: napi tevékenységük többségét közvetlen digitális transzformációs agilis üzleteket építésével töltik. A beszélgetés moderátora Csaba Zoltán, a Budapesti Metropolitan Egyetem stratégiai igazgatója volt, aki amellett, hogy agile coach, az egyetem Agilis Projekt Menedzsment Kutató Központjának ötletgazdája is. Bevezetőjében az agilis átállással foglalkozó projektek nagyszámú kudarcát emelte ki, felkérve beszélgetőtársait, hogy ássanak az okok mélyére.
A cikket a Budapesti Metropolitan Egyetemtől, Kiss-Molnár Zsuzsa, a kiemelt projektek marketing menedzsere írta.
Minden időszaknak megvan a Szent Grálja, ha az emberek és a projektek simább kezelése a cél. Jelenleg az agilis és digitális transzformáció módszertana és eszközrendszere a legtrendibb ezen a területen. A szakértők szerint viszont igen gyorsan akkora biznisz lett ebből, ezzel párhuzamosan egészen hamar akkora ellenállás alakult ki az agilitás irányába, hogy ma már lehet úgy szervezetfejlesztési vagy digitális transzformációs tendert nyerni, ha ígéretet tesznek, hogy ki sem ejtik az „a” betűs szót.
Buktatók az agilitás területén
Érdekes módon a közönség soraiban is az iránt mutatkozott a legnagyobb érdeklődés, hogy mik az agilis projektek legnagyobb buktatói. A szakértők szerint ez lehet például a hierarchikus távolság szervezeten belül, ahol a vezetők kimondják, hogy a most divatos agilis irányban elindul a cég, de azt csupán a szervezeti ranglétra alján kívánják kivitelezni, a saját szintjükre már nem engedik bevezetni. Kudarcra van ítélve az a projekt is, ahol pusztán csak szoftverfejlesztési eszközként tekintenek az agilitásra, holott az átállás holisztikus, az egész szervezetet érinti, tehát agilis organizáció van, a pénzügytől az IT-ig, és működésképtelen ott az agilitás, ahol nincs bevonva és felhatalmazva az egész csapat.
Hogyan lehet akkor jól csinálni?
Az agilitás nem iparág függő, de nagymértékben függ attól a siker, hogy mennyire áll bele változásba a döntéshozó. Nagy különbség van aközött, hogy egy szervezet agilisan cselekszik („doing agile”), ami általában kimerül az agilis ceremóniákban és átnevezett pozíciókban, vagy aközött, hogy agilisan létezik („being agile”), ami már egy jóval mélyebb meggyőződésből fakadó motivációt feltételez a cég részéről.
Arra sincs egyértelmű válasz, hogy egy egész szervezetet vagy a kis egységet érdemes először átállítani, hisz minden eset egyedi. Először a szervezetben rejlő fájdalompontokat kell megfelelően detektálni. Amelyik szervezetben nem találnak ilyen gócokat, az valószínűleg nem fog sikeresen átállni. Bármi, akár egy üzleti igény is lehet ilyen fájdalom, de az a legcélravezetőbb, ha az ügyfélközpontban töltünk egy napot, és az ügyfeleink valódi problémáinak megismerésére szánjuk az időt. Ha megtaláltuk a problémát, már egy lépéssel közelebb vagyunk a sikerhez: nem kell mást tennünk, mint álljunk rá, csináljuk, hibázzunk, majd próbáljuk újra – mondják a szakértők.
Hibázni (vagy megpróbálni azt) viszont csak egy pszichológiailag biztonságos környezetben lehet. A magyar hierarchikus felépítésű vállalatok viszont jellemzően erős és feszültségekkel teli központi ellenőrzés alatt állnak, egy kontroll vezérelt, 50-es vezető pedig az egyik legnagyobb trollja tud lenni az agilitásnak. A váltáshoz ezért a vezető részéről is szükség van egy komolyabb személyiségváltozáshoz. A felhatalmazás adás lehetőségével szinte kikényszerítődik a vezetői változás, és jó eséllyel servant leaderekké válnak.
Reziliencia!
A szakértők kiemelték az egyéni agilitás, a csoport szintek és a szervezeti szintek közötti együttműködés és szinkron, a gyengeségekkel való szembenézés és a transzparens működés kialakításának jelentőségét. Az agilis tréningek befejezését követően ugyanis a szervezet egyedül marad, és az a szervezet, amely nem vált rezilienssé, nem tanult meg adaptálódni a folyamatosan változó világhoz, elbukik: előbb-utóbb visszatér a régi, rosszul működő struktúrákhoz. Az agilis keretrendszerek szuperül működnek, ha a helyén kezeljük őket. Ha a megszokott séma helyett másképp reagál a szervezet egy adott problémára, már hatékonyabban alkalmazkodik a változáshoz. A felhatalmazott munkavállalók együtt többet és jobban tudnak elérni. A digitális transzformáció a nyelv, a kód készlet pedig az agilitás, ami magyarra fordítva a józan paraszti ész mentén való cselekvés, megfelelő ütemben vannak-e bevonva az ügyfelek, illetve hogy történik meg a skálázás.
A Budapesti Metropolitan Egyetem Transformative Agile Leadership képzésén, a 2019. május 10-én induló Agilitás és innováció moduljában foglalkozik a témával, többek között az agilis transzformáció elősegítésével, vagy a hatékonyságnövelő módszerek megismertetésével.
