Ez a cikk nem kezdő vállalkozóknak szól. Ha már több mint 4 éves a céged, csak akkor olvasd tovább! Vajon mi a közös azokban a „tízszerező” cégekben, akik exponenciálisan nőnek? Mikor kerülhet elő ez a téma? Lehet, hogy úgy érzed egy helyben toporogsz, vagy azt látod kettőt előre lépsz a vállalkozásoddal, majd rövid időn belül hármat vissza, hiába fejlesztesz, változtatsz. Visszatérő probléma, hogy egy plafont nem tud áttörni a vállalkozás.

A Minnertől már megszokott módon hozunk példákat, kutatjuk, hogy mik azok a tényezők, amelyek a gyorsan növekvő cégekre jellemző, és hogyan tudja azt adaptálni egy vállalkozás. Mi kell ahhoz, hogy az iparágad jövedelmezőségének háromszorosát elérd? Nem csak felületesen nézzük meg már az első cikkben, hogy mit csinál egy nagy cég ilyenkor, hanem mélyebbre is megyünk, hogy megértsük mit is változtatott, fejlesztett, vagy éppen mit hagyott el a működése során a példánkban szereplő óriási piacszerzést megvalósító cég.

Helyezzük magunkat képbe + önvizsgálat

Kezdjük először azzal, hogy nem késtél el. Ne érezd most a gép előtt ülve, hogy kihagytál egy ziccert, mert nem szűkítettél a célcsoporton, vagy mert nem vezettél be egy üzletágat. Nem késtél el! Túl gyorsan akarunk mindent. Pedig ha megnézzük egy vállalkozás életgörbéjét (vagy egy klasszikus stratégiát) akkor az első években a cél, hogy a piacon megismerjenek, hogy rátalálj arra az összhangra, ami a fogyasztó és közötted van, megismerd a piac működését.

Így tett az alábbi példánkban a Starbucks is. Képzeld el, hogy a Starbucksot 1971-ben alapították, de 25 év kellett, hogy meglóduljon. Akkor azért lassabban történt minden – ma a Starbucks léptékét úgy kell nézni, hogy az a 25 év most 7-10 év között jöhet el egy cég életében. Tehát az a szakasz, amikor eléri azt a tudást, piacismeretet, amikor tízszeres vállalkozás tud lenni, amikor beindul a BCG mátrix alapján a sztár majd a fejőstehén szakasz.

Ma, 2023-ban gyorsabban eljut hozzánk az információ, továbbá a digitalizáció miatt több mindent tudunk mérni és gyorsabban végbe mehetnek a fejlesztések, újítások.

#példa:A Starbucks ma globális vállalat, több tízezer üzlettel. Ehhez több év kellett, sőt sokkal több, mint azt elsőre gondolnád!

• 1971-ben alapított kávézólánc az első 20 évében mindössze 100 kávézóig jutott. Igaz ez is szép szám, de milyen érdekes, hogy neki itt jött el az első plafon.
• 25. évfordulójára (1996) már 1000 kávézója volt, tehát 5 év alatt 900-at nyitott!
• 2003-ra 7225 kávézót üzemeltetett a Starbucks
• 2008-ban 16 000-et, de itt megpihentek a válság miatt.
• 2012 után beindult és évente 2000 új kávézót nyitottak, és ma már 35 000 kávézóval rendelkeznek.

Pont ezt keressük ebben a cikkben, hogy hol van az a dinamikusan növekvő néhány év? Hogy ismerjük fel? Mik az előtte lévő szakaszok, mivel hozzuk elő, mit kell tennünk?

Az Első kihívás a vállalkozás elindítása. A Második kihívás a vállalkozás skálázásának beindítása.

Mikor kell ezzel foglalkozni? 4 éves cégnek még korai? 11 éves már elkésett?

Annyi mindennel kell foglalkoznia egy cégvezetőnek, vállalkozónak az első 7-10 évben, hogy megnyugtatlak: nem késtél el. Először is kell egy önelemzés. Ahhoz, hogy meglépj a cikksorozatban is bemutatott léptékű skálázást, ahhoz

• megfelelő szemlélettel kell rendelkezned. Ezt fejleszd például a milliárdosokkal karöltve készített Minneres attitűd cikksorozat által. Lásd első cikk itt: Árverseny van a piacon, viszonteladó vagyok. Mit csináljak? Vállalkozói attitűd 1. rész
• Fel kell tudnod venni a tesztelés, kipróbálás gyakorlatot a cégbe, erről lesz még szó.
• Már a piacon kell lenned 4 éve legalább és ki kellett már emelkedned, vagy a
  • marketingben (például csak úgy ömlenek a rendelések, fekete öves marketingesek vagytok a cégnél)
  • vagy a céges folyamatokban (szervezettség, profi csapat, kiemelkedő csapattagok),
  • vagy a termék minőségében, kiszolgálásban.

Ha kipipáltuk azt, hogy valamiben kiemelkedünk (értsd bizonyítottuk, van kereslet arra, amit nyújtunk, rátaláltunk a USP-nkre), akkor jön a neheze, mert valamit változtatni kell. Elvenni vagy bővíteni, kihagyni egy piaci szereplőt, vagy dobozosítani, vagy projektalapú megoldásból folyamatos szolgáltatóvá válni, vagy célcsoportot bővíteni, szűkíteni…

Ahogy Csillag Péter milliárdos mondta, aki 15 év után eladta cégét (Starschema):

„Félelmetes lehet az, hogy időnként nemet kell mondani. Ha jobban megismerjük a piacot, akkor meg tudjuk találni azt, hogy kinek tudunk a legjobban eladni, szolgáltatni. Azt láttuk, hogy lehet jobban csinálni más fejlesztőcégeknél.” – mondta Péter. Rájöttek, hogy sok olyan nehéz „adatos” terület van, amit mások nem vállaltak, vagy ha igen akkor extrém magas áron, pont a komplexitás, nehézség miatt. Erre jól rátapintottak és elkezdtek növekedni. Nemcsak megoldották, de dobozosítani is tudták a megoldást – teljes interjú itt.

A Dell piacszerzése, ami kitart mind a mai napig

A Dell három dolgot vezetett be 1996-ban ami csúcsra juttatta a vállalkozást. Az addigi egyszámjegyű piaci részesedése kétszámjegyű lett és a világ legnagyobb számítógép gyártójává vált 2001-re, alig 5 év alatt (fontos, 1984-ben alapították és 1996-2001 közötti növekedésről beszélek most). Mit csinált?

• A legelsők között indította el weboldalán az online rendelési lehetőséget. Ezt kisebb mennyiségben a vevő intézte, nagyobb mennyiségben a helyi számítástechnikai boltok.
• Bevezette a negatív forgótőke modellt. Csak rendelésre készült gép, előre beszedte a pénzt a vevőktől.
• A szektorban a bevett szokás az volt, hogy 10-15 napos szállítási idővel viszik ki a számítógépeket, számítástechnikai eszközöket a boltokba. Kidolgozták, hogy tudják kevesebb napra lecsökkenteni ezt. Így 4 napos szállítási idővel dolgoztak, ami bár azt jelentette, hogy növelni kellett a logisztikai központjaik számát, de sokkal gyorsabb készletforgást tudtak elérni.

Az eredmény: A Dell ezzel 1995 és 2003 között 2%-ról 30%-ra növelte a piaci részesedését. Sőt, a működési költsége feleakkora volt a forgalmához képest, mint fő versenytársaié, a Compaqé és a Hewlett-Packardé (több maradt a kasszában). A piac azóta tovább növekedett, és a Dell ma 17,3%-os piaci részesedéssel rendelkezik 2023-ban a személyi számítógépek piacán.

„Ez szép, jó, és ötletes, de mit csináltak valójában?”

Pont ezért olvasod a Minnert és ezt a cikksorozatot. Mert a fentieket itt-ott lehet összeszedted volna, de ahogy már egy képen szemléltettük, minket nem a jéghegy csúcsa érdekel, hanem ami a víz alatt van.

A Minner így is dolgozza fel a tartalmakat

Kezdjük az elején! Miért váltott a Dell? Mi volt az előzménye?

Az 1984-ben alapította Michael S. Dell (19 évesen) a vállalkozást. Kezdetben számítógépes újságokban hirdette PC alkatrészeit mindössze 1000 dollár megtakarítással (ez ma 2900 dollár megtakarítás lenne), majd már komplett számítógépet is értékesített. Itt a vevőkör széles palettán mozgott. Mivel direkt értékesített, kihagyta az értékesítésből a viszonteladókat, így az ott megtakarított 15-20%-os marzsot árkedvezményként odaadta a vevőknek. 2 évre rá 1986-ban már 60 millió dollár éves forgalomnál járt a cég. Itt jött el az első vevőkörszűkítés. A nagyvállalatok felé fordultak, és azt a szabályt hozták, hogy a fogyasztókra kevésbé koncentrálnak. 1992-re éves 2 milliárd dollár árbevételnél járt a cég, de még így is a 4. volt a PC piacon.

Azt hitted innen már könnyű nyerni? Nos nem. 1993-ban laptopokat kezdtek el értékesíteni, de rövid időn belül ki kellett vonni a forgalomból. Ennek oka, hogy a gépek megbízhatatlanok voltak, sok szervizelési probléma volt velük. A cég elérte azt a méretet, amikor is a menedzsment és a munkatársak is bár tudták mit csinálnak, de túl sok mindenre koncentráltak egyszerre. Például bevezették ők is a viszonteladói értékesítést. Ennek eredménye, hogy bár 1994-re 2,8 milliárdos árbevételt értek el, de 36 millió dolláros veszteséget termelt a cég. A cég többségében még mindig közvetlenül a vevőinek értékesített, viszonteladói üzletág nem hozta a várt eredményeket.

Mérőszámok és motiváció

Az új pénzügyi igazgató (Thomas J. Meredith) azt mondta, hogy túlságosan a növekedésre koncentráltak a jövedelmezőség és a likviditás rovására. Ez hogyan következett be? Itt jön az első fontos tanulság! A kulcsemberek, akik a különböző szegmensekért felelősek nem voltak motiváltak abban, hogy a befektetés / megtérülés arányt egyáltalán figyeljék. Meredith és Dell a vállalat 500 legfontosabb vezetőjének és kulcsemberének a kompenzációs csomagjait úgy változtatták meg, hogy tükrözzék a megtérülést és a növekedést. Nos ezt úgy érték el, hogy bevezettek különböző mutatószámokat, KPI-okat. A KPI-ba beletartozott a beszállítói csúszások aránya, beszállítók minősége, víz, áramfogyasztás, tehát még a költségek is, nemcsak a bevételi, nyereségességi mutatók.

A jól meghatározott KPI-ok visszacsatolásként működnek a stratégiádról. Ha nem jönnek a számok, akkor tudod, hogy valamit nem jól csinálsz, változtatni kell.

Ezzel kiküszöbölték, hogy ne látszat fejlesztések legyenek, és kutassák a munkatársak mit lehet jobban csinálni, hiszen ettől még megéri kockáztatni, akkor lesz csak több a bónusz. De itt nem álltak meg. Ahhoz, hogy ezt implementálják a cégben, oktató videókat készítettek a mutatószámok fontosságáról és használatáról. Ezzel egyidőben egy másik probléma ütötte fel a fejét.

A viszonteladók és az árazási problémák

A Dell már korai években is úgy működtek, hogy szinte nem is gyártottak készletre semmit. A beszállítók és a gyártás is just-in-time rendszerrel működött. Ennek előnye azt is volt, hogy egy gombnyomásra változtathattak árat, nem kellett senkivel sem megbeszélni. A viszonteladóknál ez már nem működött. Készletmennyiség növekedett, sőt szinte meg kellett védeniük az áraikat, sőt egy árcsökkentés esetében a piacon bevett szokás alapján kompenzálni kellett a viszonteladókat. Elkezdett a cégnél gyűlni a készlet, amire korábban nem volt példa, a növekedés lelassult, a pénzforgási sebessége egy átlagos piaci szereplővé változtatta őket.

A piaci szereplők és néhány munkatárs véleménye is az volt, hogy a direkt értékesítés (D2C) területén a Dell elért egy plafont, és a kettő üzleti modell nem is tud jól együttműködni.

Nos 1994-ben a Dell vezetősége visszavonta a viszonteladói üzleti modellt. Teljes kapacitással a nagyvállalatok helyi értékesítésére és a vállalkozások és fogyasztók telefonos értékesítésére koncentráltak, vagyis a direkt értékesítésre.

Itt jött az aranykor? Nem!

Szinte érzed azokat a problémákat, amelyek nálad is fel-fel tűnnek. Bár sok jó ember dolgozott a Dellnél, a vezetőség valójában nem volt teljesen vezetőség, felelősségi körök és még saját költségvetés szempontjából sem. Először is mindenki belülről lépdelt elő, másrészt valódi vezető csak Dell volt. Ez azért is volt probléma, mert annyira megszokták a belső folyamatokat, rutinokat, hogy nem tudtak behozni újító gondolatot, új mintát a Dellbe. A cég marketingje, fejlesztése, stratégiája mind felfelé fut össze, túl „globális” a vállalkozást is nézve.

Itt a megoldás az lett, hogy mind országonként külön entitásként működtek a részlegek, mind akár célcsoport szerinti bontást is alkalmaztak. Tehát értsd egy adott csapat mintha külön vállalkozás lenne, külön költségvetéssel, marketing és fejlesztési tervvel, célokkal. Például az USA-ban külön részleg a nagyvállalati szektorban, külön a fogyasztóknak, külön az oktatási célú felhasználásra (sok esetben még a termékkínálat is teljesen más). Ami közös volt a cég különböző egységei között, az a beszerzés, gyártás, garancia és az ügyfélszolgálat. A cég ösztönözte, hogy a pozitív és negatív tanulságokat egymással osszák meg a részlegek.

A cégnél azt vették észre, hogy minél jobban kialakítottak egy-egy szegmentált csapatot külön költségvetéssel és döntési jogkörrel, annál jobb eredményt értek el. Ezt hívhatjuk horizontális szervezeti elrendezésnek, vagy siló szerűnek is.

Mivel közvetlen értékesítést alkalmaztak, így nem hagyták ki azt a ziccert, hogy mindent is vezettek a vevőkről. Amikor valaki telefonált az ügyfélszolgálatra, akkor szinte azonnal tudtak minden a vevő előtörténetéről, ami igazán meggyorsította a következő vásárlást. Ez azt is jelenti, hogy közvetlenül volt adatuk a piacról, gyorsabban meglátták a trendeket, kiugrásokat, vagy éppen egy-egy termék, alkatrész hanyatlását.

Miután ezek a a laptop részleg leállítása után a fenti problémák alig 15 hónap alatt megoldottak, és bevezették a fenti változtatásokat, ismét a notebook piacra lépett a Dell.

A készlet nélküli élet versenyképessé tette a Dell-t

Az 1990-es években a számítástechnikai alkatrészek árai igazán gyorsan változtak, hiszen igazi fejlődési korszak volt ez ebben a szegmensben. A Dell 12 nap alatt kipörgette a készletét, míg a konkurensek 40-70 nap alatt. 50-60 nap alatt az alapanyagok ára 1990-es évek közepén 6%-kal is csökkent.

A másik kihívás az volt, hogy a Dell beszállítói megértsék a just-in-time modellt, és rávegyék őket a sűrűbb szállításra a gyors készletforgásra. Azért, hogy ne erőltesse meg a beszállítók kapacitását a cég, törekedett az épített gépek alkatrészeinek helyettesíthetőségén, de közben edukálta a beszállítókat és ösztönözőkkel jutalmazta, ha előre vették a céget.

Nem a készlethalmot növelték, hanem a készpénzállományt.

Az online értékesítés és új vevőszegmens kiépítése

Így nézett ki a Dell weboldala 1996-ban:

A közvetlen értékesítés egyik fő bástyája lett később az online jelenlétük, amivel igencsak megelőzték versenytársaikat. Gondolj bele, hogy a vevők közvetlenül innen vásároltak, míg a konkurencia lényegében csak a viszonteladóit tudta reklámozni, akik az internetet inkább csak bottal piszkálták (ahogy ezt sok kiskereskedő is teszi a mai napig Magyarországon).

A dotcom robbanás előtt már elkezdte aratni a pénzt a weben a Dell, 1997 elejére napi 1 millió dollár árbevétele volt az online értékesítésből, alig félévvel az online indulás után. Majd 1997 év végre napi 3 millió dollár volt. Mi volt a kulcs? Nos a Dell olyan vevőkörre talált a weben, akik élen járnak a technológiában, szeretik maguk összeválogatni a konfigurációt, szeretnek kutatni. A katalógusból egyből rendelni is tudott a vásárló, online bankkártya elfogadás is működött.

Az online értékesítés másik fejlesztése a cégnél az volt, hogy a fő weboldal a fogyasztói, kisvállalati szegmenst szolgálták ki, de közben létrehoztak aloldalakat a nagyvállalatok részére (pl. Boeing). Mintha te létrehoznál a nagyobb vásárlóidnak egy aloldalt, elősegítve az ő rendeléseiket, akár ráépítve a rendelési folyamataikra. Gondolj bele, teljesen máshogy rendel egy magánszemély, mint egy nagyvállalat!

Ahogy látod, nemcsak az online piac megjelenését lovagolták meg, hogy ezzel piacot szerezzenek, hanem az értékteremtésük egyes elemeit is megvizsgálták és változtattak, ahol tudtak. Fontos szempont volt az is, hogy a fogyasztó szabta testre a számítógépet, ezzel alig készletezett a cég, nem állt a pénze előre összeállított számítógépekben.

Hogyan tovább? Felcsigáztunk?

Nem akartalak egyből kutatásokkal, és száraz üzleti teendőkkel lerohanni. Most, hogy inspirálódtunk, tűrjük fel az ingujjunkat és tegyük növekedés irányba a céged. A cikksorozat további részében megnézzük a növekedés kulcstényezőit, természetesen kutatással alátámasztva, megnézzük milyen lépéseken, szakaszokon kell keresztül menned.

A cikksorozat további részei:

• Hogyan elemezzem a cégem? Így derítsd ki, hogy mit kell változtatni. Gyorsan növekvő cégek 2. rész
• Marketingszemlélet a 10X cégeknél. Gyorsan növekvő cégek 3. rész
• Mit és hogyan? Kulcstényezők a növekedéshez. Gyorsan növekvő cégek 4. rész
• Tanulj azoktól, akik elbuktak a növekedésben. Gyorsan növekvő cégek 5. rész
• Innovációs csapat létrehozása. Gyorsan növekvő cégek 6. rész

Kapcsolódó cikkek:

• Apple, eMag, TAG Heuer, Mobilfox így fejleszt terméket. Kulisszák mögött
• CEO Napló: Innováció. Nem kell kreativitás? Sőt hibázni kell?! 1. rész
• Mivel tűnhet ki egy vállalkozás a tömegből? [+kutatás] [+Podcast]

Forrás: Dell piaci részesedése: statista.com/,
https://en.wikipedia.org/wiki/Dell,
https://thestrategystory.com/2020/11/24/dell-just-in-time/amp/
https://history-computer.com/the-history-of-dell-founding-growth-decline-and-more/
https://www.webdesignmuseum.org/gallery/dell-1996
https://www.dell.com/fr-ch/blog/the-kpis-of-digital-business-transformation/

Fotó: Canva