A Peter-elv az a jelenség, amikor a munkavállalók addig lépkednek felfelé a céges ranglétrán, míg végül inkompetensek lesznek a munkájukban. Az ok meglehetősen egyszerű. Az alkalmazottakat egyik leginkább motiváló tényező a munkahelyen az előléptetés, a feljebb jutás lehetősége. A jelenlegi munkakultúrában igazából ez az egyetlen hosszú távon kilátásba helyezhető cél. Hiszen 5 vagy akár 10 ledolgozott év után, valahogy meg kell jutalmazni a munkavállalót és ő is elvárja ezt. Ám a területén jól teljesítő szakember nem biztos, hogy menedzsernek is ugyanolyan alkalmas.

Tegyük fel van egy legjobb a csapatban, a cég legprofibb pl. marketingese. Legyen belőle csapatvezető! Igen ám, de ő egy zseniális szakember. Gyakorlatilag a vakszerencsén múlik, hogy az adott munkakörében releváns képességein túl mennyire kompetens vezető. Az esetek többségében a szakmai tudás és sikeresség alapján választják ki az előléptetésre érdemes munkavállalókat és egyáltalán nem veszik figyelembe sem azt, hogy ők szeretnének-e vezetővé válni, sem azt, hogy alkalmasak-e erre.

Az előléptetést gyakran úgy is elfogadják a munkavállalók, ha egyébként a vezetés nem érdekli őket, hiszen a magasabb fizetés, presztízs, kényelem stb. kellő indok. Illetve úgy is elfogadhatják, hogy vezetők szeretnének lenni, majd az első hónapokban derül ki, hogy borzalmasan kommunikálnak, nem bánnak jól az emberekkel és minden kolléga utálja őket.

Az elv szerint az adott terület legjobb dolgozója addig lépked felfelé a cégben, míg végül nem lesz jó abban, amit csinál.

Az operatív szintről menedzsmentbe való átmenet a legkönnyebb példa. De nem is kell vezetővé válni, simán lehet, hogy egy tök jó, az ügyfeleket fogadó és velük foglalkozó titkárnő lesz a tulajdonos személyi asszisztense. Majd kiderül, hogy nem tud és nem is szeret személyi asszisztens lenni.

Honnan jött az ötlet?

Dr. Laurence J. Peter kanadai oktatáskutató dolgozta ki az elméletet, amit aztán Raymond Hull szövegezett és könyv formájában jelent meg 1969-ben, The Peter Principle néven. Magát a jelenséget először egy 1960-as előadásában említette, 1965-re készült el az első kézirat, csak aztán évekig nem sikerült kiadót találniuk. Magazinokban jelentek meg részletek, míg végül valaki felkarolta a projektet. Ezután hatalmas sikere volt, 20 hétig szerepelt a bestseller listán. „Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?” címmel jelent meg itthon 1989-ben.

A legérdekesebb dolog az eredeti könyvvel kapcsolatban, hogy kis túlzással viccnek szánták.

Peter és Hull szatirikus stílusban írták le a jelenséget, azaz olyan szintű túlzásokkal és szélsőségekkel, hogy igazából parodizálták vele a valódi szervezeti működést. Ennek ellenére tökéletesen betalált, a túlzások sokszor nem is túlzások. Rengeteg esetet írtak le, amik a hierarchikus szervezetek hibás működésére mutattak rá, ráadásul olyan rendszerszintű hibákra, amik a mai napig velünk vannak. A Peter-elvre sok nagy cégnél 50 év alatt nem született megoldás.

#kutatás: A Minnesotai Egyetem, az MIT és a Yale 3 professzora több, mint 50.000 értékesítőt vizsgáltak 214 amerikai vállalatnál 2005 és 2011 között. A vizsgált emberek közül 1531-en kaptak előléptetést ezalatt. Azt találták, hogy a munkakörükben legjobban teljesítők nagyobb valószínűséggel kerültek feljebb. Ez eddig oké, de mindeközben összefüggést is találtak aközött, hogy minél jobb értékesítő volt valaki, annál gyengébb volt vezetőként. A legjobb értékesítők feljebb léptetése után általában csökkent az általuk vezetett csapat hatékonysága. Maguk a kutatók is meglepődtek az eredményeken, ugyanis azt várták, hogy a jó értékesítők legalább elfogadható managerek lesznek. Úgy feltételezték, hogy a jó munkamorál és számos egyéb készség releváns lesz az előléptetés után is, de nem. A szükséges képességbeli különbség túl nagynak bizonyult.

Megoldások a Peter-elv jelenségére

Természetesen a jelenség kivédhető és a szervezeti kultúra tudatos fejlesztésével lehet tenni az ellen, hogy beleessen egy cég ebbe a csapdába. A legegyszerűbb módja ennek, ha ismerik és elfogadják a Peter-elvet, ha rájönnek, hogy tényleg ezt csinálták eddig. Friss vállalkozás esetén pedig eleve úgy gondolkodnak, hogy ne kerüljenek bele. Az inkompetencia és a nem a hatékony működés konkrét pénzbeli kár a cég számára, szóval megéri aktívan tenni azért, hogy a rossz vezetők ne legyenek vezetők, csak mert muszáj előléptetni valakit. Ha egy cég gondolkodást vált és az előléptetés nem automatikusan a kiváló munka elismerése, szinte már meg is oldották a problémát. DE!

Sok esetben nem is lehet egy kiváló alkalmazottat örökre előrelépés nélkül hagyni. Így az, hogy nem kompetencia alapon léptetünk elő, egy ponton problémássá válik. Valahogy mégiscsak jutalmazni kell a kiváló szakembereket. Ilyenkor jön be a képbe a tudatos karrier tervezés. A vezetővé promotálható kollégákat lehet képezni, mentor programba tenni, meg lehet adni neki a megfelelő eszközöket az előléptetés előtt és persze után is ahhoz, hogy betöltsék az új pozíciót.

Egy másik lehetséges megoldás lenne, ha változna az általános gondolkodásmód a munkaerőpiacon (persze erre van kisebb esély). Ha elfogadjuk, hogy a szakmában való kiteljesedés épp olyan értékes és pozitív, mint a vezetővé válás. Ráadásul a cég nem félhet ezt a bérezésben is kifejezni, amivel megszűnik a feljebblépési igény a munkavállalói oldalról.

Nem kell az alkalmazottaknak azt érezni, hogy vagy felfelé lépnek vagy örökre ott ragadnak presztízs és jó fizetés nélkül.

Ehhez persze olyan bérezési struktúra kell a cégben, ami lehetővé teszi, hogy az előléptetést fizetésemeléssel váltsuk ki. Ehhez a középvezetői gondolkodásnak is változnia kell, ugyanis el kell fogadniuk, hogy nem kell mindenáron többet keresniük, mint a profi szakembereknek.

Az egyik legjobb lehetőség a senior munkakörök létrehozása, ahol elérhetőek a középvezetői szinttel akár megegyező fizetések és juttatások. A juttatásokat külön kiemelném, mivel sokszor nem csak a pénz, hanem a rugalmasabb munkaidő, több szabadnap, nagyobb iroda, céges autó és hasonlók miatt akarnak a feljebb jutni az emberek. Van olyan cég is, ahol a menedzsment pozíció betöltése után megengedik, hogy visszalépj az előző munkakörödbe, megtartva a fizetést és minden juttatást. Ez például szintén egy jó megoldás, nincs oka a inkompetens vezetőnek ott maradni a pozícióban, szabadon „lemondhat”.

Védekezés a gyakorlatban

Más nagy cégek, főleg az Egyesült Államokban, egészen más módszert alkalmaznak. Nagy könyvvizsgáló, tanácsadó és ügyvédi irodáknál alkalmazzák az „up or out” elvet, ami annyit tesz, hogy a munkavállalóknak adott idő áll rendelkezésre, hogy előléptetést szerezzenek. Ez első hallásra csak erősíti a Peter-elv jelenségét, de valójában épp az a cél vele, hogy az inkompetens vezetőket kiszórják. Ha valaki eléri azt a szintet, ahol már nem alkalmas a munkakör betöltésére, és nem is tud beletanulni, akkor annak nincs helye a cégnél. Szerintem ez egy toxikus versenyző környezetet eredményez, ahol nincs lehetőség jó szakemberré válni, de tény, hogy az inkompetens vezetőket kiszűri. Sokan kritizálják a rendszert amiatt is, hogy felfelé haladva egyre kevesebb a pozíció, így a cég igazából feleslegesen szórja ki az alkalmazottakat. Nem gondolom, hogy valóban növeli ez a hatékonyságot, ezt vizsgáló kutatás pedig még nem született.

Másik hasonló ötlet a dinamikus hierarchia, amikor kötelező időközönként pozíciót KELL váltanod a cégnél. Mozdulhatsz felfelé, lefelé és azonos szinten más területre is, a lényeg, hogy ahol vagy nem maradhatsz. Ez megint csak egy jól hangzó, a Peter-elvet kivédő, de sok szempontból teljesen felesleges és nem biztos, hogy hatékony megoldás.

#kutatás: A Peter-elv egy meglepő kivédése, ha véletlenszerűen léptetnek elő egy cégnél. Nem ez a tökéletes megoldás, de egy Ignobel-díjas kutatás szerint kevesebb kárt okoz egy cégnek a random választás, mint a kompetencia alapú előléptetés. (Az Ignobel-díj egy teljes értékű tudományos, csak épp mulatságos, értelmetlen és/vagy használhatatlan felfedezésért jár) Az olasz Catania Egyetem három kutatója modellezte Peter és Hull könyvének feltevéseit. Ha ezek teljesülnek, a szervezet hatékonysága nő a véletlenszerű előléptetéstől. Sőt, még jobb az eredmény, ha kiszórják a legjobb és legrosszabb munkavállalókat. Ez persze a valóságban nem fog megtörténni és nincs cég, ahol csak a Peter-elv által leírtak szerint megy minden.

Nem csak nagy cégeknél van így

A Peter-elv eredetileg a nagy cégekről szólt, de a KKV szektor sincs védve tőle. Igazából ez a rossz előléptetési struktúra és a vezetői inkompetencia megjelenhet, bármilyen kisvállalkozásban, ahol 3 szintes struktúra alakul ki. Amíg vállalkozóként és cégvezetőként csak alattad vannak munkavállalók előléptetés sincs. De ahogy bejön egy harmadik szint a hierarchiába, mondjuk az egyik alkalmazottad alá csapatot építenél, elindulsz ezen az úton. Egyrészt, a munkavállalód lehet, hogy tökéletesen végzi a feladatait, de vezetőt csinálsz belőle, amiben már nem lesz jó. Vagy az is lehet, hogy ő még helytáll, de amikor a helyére keresel valakit, a kompetenciák alapján választasz. Ez a fajta szakmai képesség alapú előléptetés tehát nagyon kis cégméretnél is megjelenhet és itt is éppúgy probléma, mint egy multinál. Vállalkozóként, tulajdonosként a te dolgot biztosítani, hogy a céged a növekedés közben eleve jó szokásokat alakítson ki.

Összefoglalás

A Peter-elv megoldására nem létezik egyetlen jó megoldás, de még a közepes megoldások is javíthatanak egy cég hatékonyságán.

• A jelenség felismerése és a tudatosság az első lépés. Ha nem kizárólag képesség alapon, nem automatikusan a munkakört legjobban betöltőt lépteted elő, már tettél ellene.
• A megoldás másik fele a jó szakemberek helyzetének kezelése. Erre két lehetőség is van. Egyrészt biztosítani kell számukra a képzést és az új munkakör betöltéséhez szükséges minden tudást megadni. Legyen ez épp vezetői pozíció vagy bármi más.
• Ha nincs miért elmozdítani őt az adott pozícióból, akkor viszont a senioritás megbecsülése a kulcs. A magasabb szintű szakértői pozíció kialakítása, a megfelelően vonzó kompenzációval és egyéb juttatásokkal hosszú időre ott tarthat egy kiváló munkavállalót. Így ő sem fogja azt érezni, hogy muszáj feljebb lépnie.

Ez jó volt, van még ilyen tartalom?

• Kerüld el a Peter-elvet, de nyugodtan nevezz ki vezetőket: Felszabadult vezető: útmutató a delegáláshoz
• Pénzjutalom helyett így motiváld a munkavállalóidat. Motiváció, ösztönzés tippek
• 5 szervezetfejlesztési trend (+ ami kimaradt) a Connect Konferenciáról

Források:
Promotions and the Peter Principle – Benson et al. (2008)
Peter-Principle – Investopedia
Peter Principle And How To Avoid Incompetence – Kouros Goodarzi
The Peter Principle and How to Beat It – F. John Reh
corporatefinanceinstitute.com
wikipedia.org

Fotó: Canva