Minden évben a változások korát éljük, ezt a szlogent erre az évre is ráhúzhatjuk. Behatóan vizsgálva azt a több száz magyar céget, akivel kapcsolatban állunk, valamint a számos rendelkezésünkre álló kutatási eredményt és a nemzetközi trendeket, 5 várható szervezeti változást azonosítottunk, melyekre érdemes felkészülnie a munkahelyeknek.
A cikket vendégszerzőnk, Dr. Kalmár Péter, az [eureka] Consulting & Games társalapítója írta.
Miről szólt 2023?
A munkahelyeken eltolódtak az arányok, legyen szó a költségvetésekről, digitalizációról, elvárásokról. Hatalmas inflációs nyomás gerjesztette a világgazdaságban is érzékelhető változásokat, a mesterséges intelligencia pedig valósággá, mindennapokban használható eszközzé alakult. Nem elfelejtendő, hogy minden és mindenki fejlődik: a technológia, a munkavállalók, a munkahely maga és a vezetők.
2024-es predikciók
1. A vezetők és képességeik fontosabbak, mint valaha
Évek óta kommunikálunk róla, a szervezetek pedig egyre inkább felismerik a vezetők fejlesztésének fontosságát. Hacsak a pandémia alatt bemutatkozó hiányos vezetői képességek kiütközésére gondolunk, gyakran találkoztunk a szervezet számára szükséges távoli munkavégzéssel szembeni rugalmatlansággal, vagy éppen a mikromenedzsment iránti igénnyel egy rendkívül kiszámíthatatlan helyzetben. Ekkor szembesültek először tömeges szinten a szervezetek és vezetők azzal, hogy a munkahelyi elköteleződés alapjai kevéssé vagy egyáltalán nincsenek lerakva, így az otthoni munkavégzés során nem volt mire építeni, általános elidegenedést tapasztalhattak.
Ekkor kezdték el rohamosan megvalósítani az “employee first”, azaz a munkavállalók előtérbe helyezésének technikáját, mely röviden öt alapvető motivációt azonosít a munkavállalókban, melyeket ápolni és támogatni kell.
- Az első a cél, a közös út felismerése.
- A második a fejlődés, szakmai és személyes egyaránt.
- A harmadik az együttérző vezetés, egyfajta pozitív kapcsolat, mely szorosan épít a következő pontra.
- A negyedik a folyamatos párbeszéd. A transzparencia és a kommunikáció nem meglepően elég jól tudja motiválni az embereket.
- Végül, de nem utolsó sorban az ötödik motiváció pedig az erősségeik felfedezése, felismerése, az erre való építés, és visszautalva a kettes pontra, ennek lehetséges fejlesztése, melyre egy külön cikkben tértünk ki.
Mind az öt pontban fellelhetjük egy jó vezető szerepét, az általa, képességei által létrejövő lehetőségeket, ezért 2024-ben is kiemelnénk a vezetői készségek és a vezetői önismeret fejlesztésének fontosságát. Ennek pozitív hatásai pedig lecsorognak a szervezetben előbb a középvezetőkre, majd a munkavállalókra, összességében pedig a szervezet hatékonyságára.
2. Munkavállalói elégedettség és megtartás
Most fogunk igazán szembesülni a látens fluktuáció jelenségével. Ez azt jelenti, hogy ugyan nem történik valódi kilépés, a munkavállaló nem mond fel, de csupán a minimumot teszi bele a munkájába, ez pedig közép-hosszútávon többet ront a szervezet hatékonyságán, mint a tényleges fluktuáció. Eddig konkrét hatását azért nem érezhettük, nem láthattuk, mert a pandémia során befagyott a munkaerőpiac, többségében féltek elmozdulni a munkavállalók, ez azonban mostanra feloldódni látszik, egyre nagyobb arányú valódi fluktuációra számítunk.
Mit jelent ez a szervezet számára?
Minden eddiginél fontosabbá válik a munkaerő megtartása
és az erre való egyre hatékonyabb technikák kidolgozása és alkalmazása. A kreatív juttatásoknak nem szabad megállnia a cafetériánál, hanem a négynapos munkahét, flexibilis, rugalmas munkaidő és a munkavégzés helyére irányuló szabályok fellazulására van szükség. Ez azt jelenti, hogy egyre inkább érdemes engedni a távoli munkavégzés iránti igényeknek és figyelni ennek hatásait a csapatokra és szervezeti kultúrára.
A Gartner legfrissebb kutatása szerint a munkavégzés helyének nincsen kimutatható hatása a produktivitásra, azaz a tömeges visszarendelések a pandémiát követően nem voltak sem indokoltak, sem szükségesek. A megtartás szempontjából viszont hatalmas előnyt jelent az ezen a téren mutatott rugalmasság, de elsősorban a megfelelő egyensúly megtalálása.
3. Mesterséges intelligencia
A korábban felmerülő félelmek a munkahelyi MI használatával kapcsolatosan egyre megalapozatlanabbá válnak. A mesterséges intelligencia az előzetes predikciókkal ellentétben nem bekebelez minket, hanem tervezett és irányított módon használjuk azt. Nem fog munkahelyeket elvenni, hanem éppenhogy lehetőségeket, munkahelyeket teremt majd. Természetesen az egyes munkakörök elengedhetetlenül átalakulnak majd, ez nem egy ismeretlen esemény az emberi történelemben. A munkavégzés átszabása elkerülhetetlen és folyamatos volt az MI megjelenése előtt és lesz azután is. Fontos azonban, hogy ezek a szervezeti átalakulások építsék, ne pedig rombolják a munkahelyi közösséget.
4. Kiemelt készségek
Reziliencia, stresszkezelés, együttműködés. Emberi, helyettesíthetetlen, ezáltal pedig egyedülálló soft skillek.
A fennálló turbulencia és fejlődési kényszer nagy nyomást helyez a szervezetekre, az ezzel járó felelősséget és változásokat meg kell tanulnunk rugalmasan kezelni. Mennyire biztonságos hely a munkahely? Mennyire helyez szükségtelen nyomást a munkavállalóira? Mennyire engedi beszivárogni a külső nyomást a munkahelyi kommunikációba és ezáltal a konfliktusokba, és mennyire adaptívan kezeli azokat? Vezetőként tehát a konfliktuskezelés egyre fontosabb, mondhatni fegyverténnyé válik.
5. Generációs arányeltolódás
Egyre inkább érezhető a következő évtizedben bekövetkező változások előszele, a Z, majd pedig az Alfa generáció növekvő térnyerése a munkahelyi szférában. A munkahelyi staféták egyre gyakrabban adódnak át a Baby Boomerektől a Milleniálok, és a Z generáció kezébe is, ez pedig eltérő vezetési stratégiákhoz és munkahelyi kultúrához vezethet.
Jövőre a munkavállalók negyede lesz Z generációs, akiket nem lehet beskatulyázni. Egy rendkívül színes generációról beszélünk, akik egyre inkább a rugalmas munkavégzés és a munka-magánélet egyensúly mellett teszik le a voksukat, ráadásul nem riadnak vissza a munkahelyváltástól sem. Egyre inkább számít a munkahelyi kultúra, a közös értékek a szervezet, a vezetők és a kollégák közt, ezeket pedig be kell tudnunk építeni a mindennapokba is. Ha pedig ezt is a vezetőkre hagyjuk, akkor olyan terheléssel kell szembenézniük, amit már nem biztos, hogy elbírnak a vállukon. Merjük hát inkább felfrissíteni azokat a hagyományos szerepköröket, amik a HR területéhez tartoznak – ezt meg fogják hálálni mind a munkavállalók, mind pedig maga a szervezet.
Összefoglalva, azokra a képességekre kell fókuszálnunk, amik igazán emberré tesznek minket: adaptivitás, kommunikáció és empátia. Annak kell látnunk a szervezet, ami valójában: egyének közössége, egyéni értékekkel és motivációkkal, akik élhető, mi több kellemes körülményeket, megbecsülést és közös célokat igényelnek és érdemelnek.
Kapcsolódó tartalmak
- Fejleszd a vezető készségeidet ezzel az online kurzussal: Felszabadult vezető: útmutató a delegáláshoz
- Valódi szervezetfejlesztés és HR az első alkalmazottól – KKV szinten is! [Frissítve]
- Évzárás és évnyitás vezetői szemmel. Vond be a csapatot is az évtervezésbe!
- Fejlesztés vs elbocsátás – útmutató kisvállalati vezetőknek
- A vezető igazi kihívásai az exit interjú után kezdődnek – Mit tegyek vezetőként, amikor pótolnom kell egy távozó kollégát?
Kiemelt kép: Annie Spratt / Unsplash