Mostanában több olyan cikket is hoztunk le, ami egy YT, TedTalk vagy TikTok shortból merített inspirációt. Milán is nézi ezeket, spammeljük egymást a csoportban, mert néha egy-egy ilyen rövid videóban gyorsabban, könnyebben átadható, de nagyon fontos hívószó, gondolat jelenik meg. Amit aztán érdemes kibontani. (Gondolj csak pl. erre a cikkünkre: Ki vitte el a sajtomat? Folyamatos változások tegnap és ma) Ez a mai is egy ilyen videóból indul.

A klipben Rory Sutherland brit reklámszakember egy Disney-sztorit mesél el. A Disney-parkoknál ugye, minden nagyobb hullámvasútnál van egy magasságkorlát. Ha a gyerek nincs meg a minimumhoz, akkor nem ülhet fel rá (akkor sem, ha ez fél vagy egy centin múlik). Egyszerű, biztonsági ok, nincs mit alkudni rajta. A családok viszont ezzel csak sorrakerüléskor szembesülnek, miután negyven percet kivártak, és a gyerekek már teljesen ráhangolódtak az élményre.

Kérdés: kinek a hibája ez?

A tisztességes válasz az, hogy senkinek. A Disney nem tehet róla, hogy a gyerek még nem nőtt meg. A szülő sem (feltétlenül (vicc)). A szabály pedig jó okkal van ott. Ha bármelyik cégvezetőt megkérdeznéd, a jogászok meg a kontrollerek egyöntetűen azt mondanák: „ez nem a mi problémánk, sajnáljuk, viszontlátásra”…

A Disney viszont pontosan az ellenkezőjét csinálja. A gyereknek odaadnak egy „gyere vissza, ha elég nagy leszel” kupont, amivel egy későbbi látogatáskor – akár hónapokkal, akár évekkel később – sor nélkül, bármelyik kedvencére beülhet. A síró gyerek ígéretet visz haza, s aztán a család még lehet vissza is jön. 

Na, de miért érdekes ez? (A sor közben is tehetnének mérőállomásokat (nem tudom, hogy tesznek-e), de meglátod, nem ez lesz a lényeg.)

Sutherland egyetlen mondatba sűríti ezt. A Disney nem tehet arról, hogy a gyerek három centivel alacsonyabb a kelleténél: nem a Disney hibája, de a Disney problémája. És ezt, mint üzleti elvet érdemes egy kicsit kibontani!

Ahol a legtöbb cég elengedi a kezed

Lehet, hogy most picit előítéletes leszek (és így ezt kezeljétek a helyén, legalább a cikk erejére), de egy csomó cég pontosan abban a pillanatban lép hátra, amikor bebizonyítható, hogy „na, ezt most tényleg nem mi szúrtuk el”. A futár késett? A GLS az, nem mi. A bank nem utalt? Bankkártya-probléma, nem a mi hatáskörünk. A vevő rosszul olvasta az árcédulát? Hát, ott volt kiírva, mit csináljunk. A webshop lefagyott a Black Friday alatt? A szerver, a partner, a böngésző, a hold állása…

Amúgy! Mind igaz. 

És mind teljesen mellékes.

Mert a vevő fejében egyetlen dolog történik: az ő délutánja borult fel, az ő pénze áll, az ő ajándéka nem érkezik meg karácsonyra. Hogy ezt pontosan ki okozta, az számára hideg, távoli, teljesen érdektelen és unalmas kérdés. A közeli és nagyon is érdekes kérdés az, hogy valaki most azonnal kézbe veszi-e a dolgot.

Sutherland szerint itt húzódik az a láthatatlan vonal, ami elválasztja a jó cégeket a mindennapiaktól. A jó cégek megtanulták, hogy a felelősség és a probléma birtoklása két külön dolog. Attól, hogy egy helyzet nem a te hibád, még simán lehet a te problémád. Sőt: jellemzően pontosan azok a pillanatok teremtik a legerősebb ügyfél-hűséget, amikor egy cég felvállal egy problémát, amit simán le is tagadhatott volna (vagy jogosan vethetett volna el).

A percepció a termék

Sutherlandnek egyébként megtaláltam egy viselkedéstudományi előadásának írott változatát is, amiben nagy szerepet kap a percepció, a szubjektív időészlelés és az érzelmi állapot az időtartammal szemben. Ezek pedig olyan dolgok, amik műszeresen nem mérhetők, csak amire az ember utólag emlékezni fog (ahogy megéli ezeket). És ebben Sutherland szerint a legtöbb cég katasztrofálisan alulteljesít.

Egyszerű (pozítív) példa erre az Uber/Bolt. Ugyanis egyik sem gyorsítja az autót, már olyan értelemben, hogy egy perccel sem ér hamarabb oda a sofőr, mint a hagyományos taxi. Amit viszont megold, hogy látod a térképen, ahogy közelít feléd az a kis pötty. És ettől elmúlik a legrosszabb, amit várakozás közben érezni lehet: a bizonytalanság. Sutherland szerint az ember nem a várakozás hosszát utálja, hanem azt, ha nem tudja, hogy mennyi van még hátra. Az Uber és a Bolt is pont erre a fejben lejátszódó rossz érzésre talált megoldást. A fizikai valóságon egy ujjnyit sem változtatott.

Vagy itt a másik kedvenc gondolatkísérlete. A britek akkortájt építettek egy új nagysebességű vasútvonalat London és Manchester között, HS2 a neve, és már az elején kiderült, hogy tízszeresébe kerül az eredetileg tervezettnek. Mérnökök tervezték (nyilván), mérnöki logikával: sebesség, átbocsátás, kapacitás stb.stb.

Sutherland felteszi a kérdést: mi lett volna, ha a Disney-nek adják oda ezt a feladatot?

• A Disney első dolga az lett volna, hogy újrafogalmazza az egész projektet.
• Abból a premisszából, hogy „hogyan vigyük gyorsabban az utasokat Londonból Manchesterbe”, ez lenne: „hogyan csináljunk olyan vonatutat, amire úgy emlékezel vissza, hogy hülye lettél volna autóval menni”.
• Ingyen kávé, wifi, ülőkék a gyerekeknek, egy játszóházi sarok – percekkel nem lennél gyorsabban Manchesterben, de az egész napod megváltozna. Vagyis a percepciód az egész útról megváltozna.

 A Disney-s gondolkodás tehát nem az, hogy gyorsabb, effektívebb, tárgyilagosan kész legyen valami. Az, hogy az ügyfél fejében másmilyenné váljon.

Miért pont a Disney?

Ezzel vissza is értünk a sorban álló gyerekekhez. A Disney azért Sutherland abszolút kedvenc példája, mert ott egy legalább hetvenéves, tudatos építkezés végeredményét látjuk. Az 1955-ben megnyitott első Disneyland Kaliforniában már az első évben belefutott abba, amibe azóta is minden vidámpark: a fő látványosságok előtt hosszú, unalmas, panaszos sorok alakulnak ki. A Disney mérnökei ezért elindultak egy érdekes úton.

Ahelyett, hogy megpróbálták volna gyorsítani a játékokat (ami fizikailag szinte lehetetlen), elkezdték a sorban állást magát átalakítani. Richard Larson MIT-professzor, akit a szakmában csak „Dr. Queue”-nak hívnak, úgy fogalmaz: a modern sor-pszichológia egész tudományát gyakorlatilag a Disney mérnökei találták ki.

Néhány konkrét példa abból, amit a Disney ma csinál a soraival:

• A sor a termék része. Pl. ha beállsz az egyik Avatar tematikájú játékhoz tartozó sorba, akkor lényegében Pandora dzsungelében találod magad. Továbbmész egy barlangon ősi sziklarajzokkal, aztán egy laboratóriumi bunkerbe, ahol furcsa lények vannak, végül egy eligazító terembe, ahol jelmezes dolgozók küldetésre jelentkeztetnek, lemérik a tested, biztonsági felszerelést adnak rád. Mire a játékhoz érsz, már túl vagy a fél mozin. A sorbanállás játék.
• A gyerekeknek mindig van mit csinálni. Tematikus sátor, beltéri játszótér. A gyerek ledobhatja magát, ugrálhat, fűrészporba hempereghet, és amikor közelít a sorban a helyük, egy csipogó jelez.
• Peak-end szabály. Ha a Disney applikációja azt mondja, hogy húsz perc a várakozás, akkor az a valóságban jellemzően tizenöt. És ez tudatos! Under-promise, over-deliver: ígérj kevesebbet, adj többet. A szakirodalom ezt Kahneman Nobel-díjas közgazdász peak–end szabályának (csúcspont–vég szabálynak) nevezi: egy élményre aszerint emlékezünk vissza, hogy mi történt a legerősebb pillanatában és a legutolsó pillanatában. A Disney mindkét pontot gondosan a pozitív oldalra döntötte.
• Virtuális sor. 1999-ben a Disney bevezette a világ első nagyüzemi virtuális sorrendszerét, a FastPass-t. Ekkor még egy papírcédulára kaptad meg a visszatérési időpontodat. Azóta ez a rendszer átalakult többször, jött a FastPass+, aztán a MaxPass, végül a mai Lightning Lane. A lényeg viszont ugyanaz: nem állsz fizikailag sorban. Az idődet addig eszed, nézed, sétálod végig, amíg szól az app, hogy gyere, te következel.

Ha most visszanézzük Sutherland elvét a „nem a mi hibánk, de a mi problémánk”-ról, akkor látszik, hogy a Disney nem egyszer, nem egy megoldáson keresztül él vele, hanem rendszerszerűen. A sor hossza nem a Disney hibája, hiszen ha valamire “ötezren” kíváncsiak egyszerre, ott sor lesz. A Disney egyetlen órával sem rövidítette a várakozást. A vendég fejében viszont – a percepciója szerint – teljesen átalakította a történetet.

Nem a mi hibánk. De a mi problémánk.

Szóval mit érdemes akkor átgondolnunk, amikor egy olyan helyzetbe kerülünk mint szolgáltatók, hogy nem mi vagyunk a hibásak és jogilag tiszta is minden?

Két dolgot (érdemes megkérdeznünk magunktól):

1. Elválasztom-e a hibát a problémától? 

A kettő sok esetben nem ugyanaz. És az általunk és Sutherland által is felsorolt példákban egy dolog biztos egyezik. A bizonytalanság. Valami, amire te is tudsz reagálni, még ha nem is vagy hibás a létrejöttében. Ez a Maister-féle sor-pszichológia egyik legfontosabb tétele: a meg nem magyarázott várakozás mindig hosszabbnak tűnik, mint a megmagyarázott. És az ügyfél szemében mindig nyerni fogsz ezzel, bármilyen kicsi gesztus is legyen.

2. Mit adhatok a vendég kezébe, ami után mosolyogva megy haza?

A Disney jegye a gyereknek nem került a cégnek semmibe. Egy darab papír, egy pecsét, egy mondat. Az értéke mégis hatalmas, mert a család pontosan egy ilyen gesztusra emlékezik vissza. Egy pékség, ha az utolsó kiflit elhappolták az orrod elől, mondhatja azt, hogy „gyere be holnap reggel, a ház számlájára”. Egy szépségszalon, ahol lemondták az időpontot, adhat egy ingyenes pedikűr-manikűrt a legközelebbi látogatásra. Vagy akciót. Ezek apróságok, de ilyet tényleg csak ott látunk, ahol valóban ügyfélközpontú vállalkozók (és munkavállalóik) dolgoznak.

Harmadikként amúgy én még azt is átgondolnám, hogy lehet esetleg a várakozás pszichológiájának metódusait beépítenem az üzleti folyamatokba. Vagy a vásárlási folyamatba, vagy az egész customer journeybe. Ilyen mondjuk kicsit a gamifikáció is, a welcome hírlevelek, illetve egy apróságként egyből eszembejutott a Google fejlesztése, amikor nincs interneted és a Chromeban tudsz vagy tudtál játszani a kis ugráló dínóval.

Egyetlen dolog fontos ezekben a gesztusokban, és ez az, amit Sutherland folyamatosan hangsúlyoz: nem akkor kell felkínálni, amikor az ügyfél követeli, hanem magadtól, proaktívan. Abban a pillanatban dől el, hogy a vendég szerint a te céged az átlagos kategóriába vagy a ritka jó kategóriába tartozik.

Ha a szótáradban szerepel az (bármilyen elcsépeltnek is hangzik), hogy az “ügyfél az első”, a “vevőnek mindig igaza van”… stb. Akkor gondolkozz el azon, hogy ezt a gondolatot is beépíted:

Nem a mi hibánk, de a mi problémánk.

Mert ha elakadtál, kérdezd meg magadtól, mit csinálna most a Disney?

Olvasnál még a témában?

• Vezetői rekalibráció: miért nem az a jó, aki mindent tud
• Ki vitte el a sajtomat? Folyamatos változások tegnap és ma
• Az ötlet törékeny – Jony Ive levele fiatal alkotóknak
• Lóugrással szeretnék haladni! Nem totyorgok! Hogyan? Minner Kedd
  

Forrás:
Rory Sutherland, Queue-it, The Psychology of Waiting

Fotó:
Canva, Flow