One-to-one meeting, avagy az egyéni megbeszélés egy vezető olyan lehetősége, amikor közvetlenül képes beavatkozni a munkahelyi kultúrába, csoportdinamika alakulásába vagy éppen a személyes munkatársi elégedettség növelésébe. De mit történik akkor, amikor egy hajtós időszakban a heti rendszerességű találkozók elmaradnak több héten keresztül? Egy mikrovállalkozás vezetőjével találkoztam, akivel saját példáján keresztül tanulmányoztuk a kimeneteket és a végeredményt.
Ezt cikket Szalai Anita HR és projektmenedzsment szakértő készítette. Külsős szakértőt hívtunk, hogy a legjobb információkat adhassuk át nektek.
Ennek a mikrovállalkozás vezetőnek az elmúlt egy éve rendkívül aktív és eseménydús volt. Csak, hogy egy területet emeljek ki ebből: egy év alatt a csapatát mintegy kétszeresére növelte úgy, hogy abban még fluktuáció is volt. Amikor legutóbb megkérdeztem tőle, hogy mi újság, úgy kezdte a beszámolóját:
„Képzeld, kihagytam az 1/1 meetinget!”
Tudja rólam, hogy ennek a kommunikációs eszköznek gyakorlatilag a nagykövete vagyok, ezért gyorsan korrigált és arról kezdett mesélni, hogy mi zajlott ennek hátterében és milyen azonnali pozitív változásokat és negatív felütéseket tapasztalt a munkatársai körében.
Mielőtt rátérnénk a szituációkra és azok következményeire, érdemes összefoglalni, hogy miért is olyan fontos a one-to-one meeting kultúrát kialakítani egy szervezet életében.
Nem kezdjük az elejéről, mert Minner Előny olvasóként hozzáférsz egy korábbi cikkhez, amely részletesen taglalja a kezdő lépéseket: Útmutató a következő one-on-one meetingedhez. Így hozd ki a legtöbbet az 1/1-es megbeszélésekből vezetőként!
Sokkal inkább fontos ennek a kommunikációs eszköznek a stratégiai fontosságát kiemelni. Teljesen mindegy, hogy egy vállalkozás milyen területen működik és mekkora a mérete. Amíg nem kerülünk abba a futurisztikus helyzetbe, hogy a mesterséges intelligencia és a gépek átveszik az irányítást, addig egy szervezet lelkéért és alapvető üzemeltetéséért egy emberek alkotta közösség a felelős. Ennek a közösségnek a hatékony együttműködéséért nem csak a munkatársak vonhatók felelősségre, hanem vezetőjük is, ezért szükség van a kommunikáció és a humán erőforrás menedzsment stratégiai szintre emelésére, valamint ennek megfelelően ezek folyamatos gondozására és fejlesztésére.
Kifogásokkal kell felvenni a harcot…
Könnyen érkeznek a kifogások, amikor azután érdeklődöm vezetők körében, hogy miképpen valósítják meg a személyes beszélgetések rendszeresítését. A „nincs erre idő” és a „munkatárs tegye a dolgát és kész” hozzáállás jár elől a mentségek versenyében. Ezen a ponton jogosan merül fel a naiv kérdésem, hogy enélkül egy vezető hogyan képes felmérni a munkamorált, hogyan hallja meg a problémát vagy a kibontakozás alatt álló konfliktust, hogyan képes látni a teljesítmény alakulását. Válaszként érkezik ekkor, hogy erre számos egyéb felmérés, értékelési módszer vagy szituáció áll rendelkezésre, amelyekkel ezekre rá lehet világítani. Ilyenkor már csak egy kérdőjel marad: hol van az érzelmi intelligencia, amely kétségkívül hozzájárul a pozitív munkahelyi kultúrához, és amely által a munkavállalók jobban érzik magukat, produktívabbak, és elkötelezettebbek a munka iránt.
Bonyolult belső kommunikációs rendszer kialakítása és bevezetése előtt érdemes mérlegelni, hogy az egyperegyes megbeszélés mennyire egyszerű és nagyszerű eszköz az olyan stratégiai célok elérésében, mint az alábbiak:
- Nyitott és aktív kommunikáció vezető és beosztott között – A rendszeres egyéni találkozók biztosítják a közvetlen, nyílt kommunikációt, amely segít a félreértések elkerülésében és a problémák gyorsabb megoldásában.
- Kapcsolat ápolása és folyamatos erősítése – Feszengés nélkül lehet a bizalmat építeni a felek között az ilyen alkalmakkor, amely az egymás iránti elkötelezettséget és elégedettséget egyaránt támogatja.
- Rendszeres visszajelzés és teljesítményértékelés garantálása – A problémák megbeszélése mellett a munka minőségének véleményezése, a szükségletek, kérdések és aggályok is terítékre tudnak kerülni, elősegítve a folyamatos fejlődést, a célok tisztázását, a motiváció növelését.
- Változások egyéni szintű menedzselése – Egy vállalkozást átfogó változás mindenkire másképp hat, ezért a meeting ezen formája arra is alkalmas arra, hogy egyéni szinten is megvitatásra kerüljön az adott intézkedés szükségessége, elérhetővé váljon a munkavállaló elköteleződése az elfogadás mellett.
Beszélgetőtársamnál ezek a stratégiai célok alapvető fontosságúak és szemlélete kapcsán Charles Handy megállapítására hivatkozik, ami szabad fordításban valahogy így hangzik:
„Ha törődsz azzal, ami nekik fontos, akkor ők is törődni fognak azzal, ami neked fontos.”
Éppen ezért meglepő volt azt hallani, hogy pár hétig elmaradtak ezek a meetingek és igazából ez amiatt történt, mert hirtelen sok megbízásuk lett, a határidők pedig az év vége miatt szorosakká váltak.
A cikk további részében három valós szituáción keresztül mutatjuk be az emberi tényezőket a cégekben. Mire érdemes figyelni, hogy kezelheti ezeket egy vezető.
- Eset 1. – Összpontosítással küzdő munkatárs
- Eset 2. – Vezető előtt véleményező munkatárs
- Eset 3. – Egy digitális nindzsa lépett színre
Oldd fel a cikket és szerezz előnyt a piacodon!
A Minner Előny előfizetéssel még szakmaibb, gyakorlatiasabb, részletesebb üzleti tartalmak várnak rád. Csatlakozz a prémium tagsághoz, a Minner Előnyhöz azonnali, korlátlan hozzáférésért. A tagság díja: 6900 Ft/hó
Már tag vagy? Jelentkezz be az olvasáshoz! (Itt a FB, Google login is)
