A stratégiai tervezés egyik legnagyobb paradoxona, hogy miközben a szervezet jövőjét hivatott biztosítani, döntései gyakran ingoványos talajra épülnek: feltételezésekre, megérzésekre és reményekre. Te is érzed néha, hogy a cégedben a döntések inkább hasraütésre születnek, mint kőkemény adatok alapján? Hogy a „szerintem a vevőknek ez kell” erősebb érv, mint egy friss piackutatás?

De miért csináljuk ezt? Mert az igazság fáj. Vagy legalábbis időigényes és drága kideríteni… Az alábbi anyag rávilágít egy kritikus vezetői felelősségre: a tények és a fikció szisztematikus szétválasztására a döntéshozatalban.

A „narratív csapda”: amikor a jó sztori felülírja az adatokat

Az Inc. cikkének alapproblémája, hogy a vezetők és csapataik gyakran összetévesztik a hiedelmeiket a tudással. Üzleti terveket építenek arra, amit gondolnak az ügyfelek igényeiről, amit feltételeznek a költségvetési keretekről, vagy amit remélnek a partnerek reakcióitól.

Ennek oka gyakran kényelmi: 

• a kemény tények feltárása időigényes, 
• költséges, 
• és nem feltétlenül azt a történetet támasztja alá, amit a vezetés hinni szeretne.

A cikk szerzője egy személyes példán keresztül mutatja be ezt a „fantáziára épülő értékesítést”: egy nagyvállalati ügyfél megcélzása gyenge jelzések (egy eseményen történt személyes beszélgetés) alapján történt, anélkül, hogy megerősítették volna a valós ügyféligényt, a dedikált költségvetést vagy a valós érdeklődést. Az erőforrások (munkaórák, termékfejlesztés) befektetése ellenére a projekt kudarcot vallott, mert a csapat a valóság helyett a saját narratívájába invesztált.

A valódi kockázat itt nem is a kudarc ténye, hanem az óriási erőforrás-pazarlás olyan célokra, amelyeknek soha nem volt reális esélyük a sikerre.

A vezető felelőssége

A cikk egy kulcsfontosságú vezetői kompetenciát emel ki: a vezető feladata nem csupán az igazság kimondása, hanem annak felismerése, hogy mikor dolgozik tényekkel és mikor nem. A probléma gyökere nem az egyedi rossz döntés, hanem a feltételezések megkérdőjelezésének hiánya.

A megoldás egy olyan vállalati kultúra kiépítése, amely fegyelmezetten „interjúvolja meg a gondolkodásmódot”. Ez nem a sebesség feláldozását vagy a tökéletes bizonyosságra való várakozást jelenti. Sokkal inkább egy „nyitott szemmel” történő gyors cselekvést, ahol a szervezet transzparensen kezeli a hiányzó információkat és a vállalt feltételezéseket.

A transzparencia mint teljesítménystratégia Egy magasan funkcionáló „igazságkultúra” nem bünteti a bizonytalanságot, hanem nevén nevezi azt. Képessé teszi a vezetőket és a munkatársakat, hogy megkülönböztessék a bizonyítékot a feltételezéstől, és nyíltan kommunikálják az alábbihoz hasonlókat:

• „Ezt a részt még nem tudjuk. A következőket feltételezzük.”
• „Vannak indikátoraink, de validáljuk őket, mielőtt erőforrásokat kötelezünk el.”
• „Részleges információk alapján fogadunk erre. Tűzzünk ki egy ellenőrzőpontot, hogy megerősítsük az irányt.”

A modern, AI-vezérelt adatelemzés korában különösen fontos felismerni, hogy egy erős narratíva még nem tesz valamit igazzá: csupán hihetővé teszi. A legjobb vezetők a meggyőzés helyett a megértést erőltetik.

Ennek üzleti haszna is van: az American Psychological Association és a Gallup kutatásaira hivatkozva a szakértő megjegyzi, hogy a magasabb átláthatóságot mutató szervezetek felülteljesítik azokat, amelyek a kétértelműségben működnek. Magasabb az elköteleződés, gyorsabb a döntéshozatal és erősebb a bizalom.

Szisztematikus vizsgálat

Az elmozdulás érdekében a cikk egy egyszerű, mégis hatékony auditálási folyamatot javasol bármely folyamatban lévő projektre vagy döntésre vonatkozóan. A vezetőknek fel kell tenniük a következő kérdéseket:

1. Validáció: Az üzleti terv mely részei bizonyítottak vagy validáltak?
2. Feltételezés: Mely részek puszta feltételezések, következtetések vagy remények?
3. Kockázat: Hol van a legnagyobb esélyünk a tévedésre?
4. Következő lépés: Mi az a legkisebb lépés, amit megtehetünk, hogy több tény birtokába jussunk, mielőtt továbbhaladnánk?

Ez a gondolkodásmódbeli fegyelem hosszú távon nem lassítja, hanem gyorsítja a szervezetet, mivel megakadályozza a hamis célok hosszas kergetését. Az igazság és a tények keresése tehát nem csupán etikai, hanem egyértelműen teljesítménystratégiai kérdés.

Ha eddig eljutottál és eszedbejutott a piackutatás kifejezés, akkor a jó agytekervényeid indítottuk be! Lényegében erről van szó, de nem csak nagy projekteknél, hanem már modulárisan is a folyamatokat megelőző tervezésben, mindennapos hozzáállásban és csapatkultúrában. Ha nem olvastad még, akkor nagyon ajánlom a következő cikkünket: Cégfejlesztési ötlet 7.: Piackutatás „lazán”, óriási eredménnyel!

Olvass még a témában!

• Versenytárs elemzés és piackutatás online workshop
• 4 tévhit a piackutatásról. Ne legyél vakon a piacodon!
• Hiába jó a terméked, ha rosszkor beszélsz a vevőhöz. Minner KEDD
• Így agyalj a vevőszerzésen! 3 cégen keresztül mutatjuk be

Forrás:
Inc.com, Minner

Fotó:
Envato License