Csendben, de annál masszívabban átrendeződik az, amit a „középvezető” szó jelent. Nincs egyetlen cégvezetői bejelentés, amire mutogatni lehetne, mégis a világ egyik legnagyobb gazdasága most éli át a modern iroda talán legmélyebb strukturális változását. Ezek közül most több narratívából próbálunk megmutatni párat.

Tudtad? Az amerikai menedzserek átlagosan 12 közvetlen beosztottat felügyelnek, ami nagyjából a duplája annak a számnak, amit a Gallup 2013-ban elkezdett mérni. És ez még csak a statisztikai átlag, a spektrum másik végén Meta új, alkalmazott AI-mérnöki részlege 50:1 arányt húzott be, vagyis egyetlen menedzserre ötven beosztott jut. 

Itthon ez a trend még talán egzotikum, de már egyre többen kacsintgatnak afelé, hogy az AI által felszabadított kapacitásokat jól átcsatornázzák, miközben a vezetői szint vékonyodik, a feladatok meg nem. Érdemes tehát alaposabban megnézni, mi zajlik az amerikai nagyvállalati laborokban, mert a recept előbb-utóbb ide is megérkezik.

Az ok? Egyszerre gazdasági és technológiai. Az elmúlt három évben a cégek AI-alapú költségracionalizálás, laposabb bürokrácia és fejvadász-fegyelmezés jegyében durván megkopasztották a középvezetői rétegüket. Aki túlélte, az most jóval több embert tart kézben. 

A logika egyszerű: ha az AI ütemez, teljesítményértékelést összegez, projektidőket figyel és előre jelzi, hogy egy csapatnál valami elkezd döcögni, akkor tényleg szükség van-e annyi emberi koordinátorra, mint korábban?

A látszólag kézenfekvő előnyök

A cégek szemszögéből a matek első ránézésre hízelgő. Kevesebb menedzser, kisebb bérköltség, laposabb hierarchia és elméletileg gyorsabb döntéshozatal. Amikor nem kell két-három középvezetői rétegen átkergetni az információt, mielőtt az eljut a tényleges munkát végzőkhöz, akkor az elvi átfutási idő töredékére esik, és a felelősség is közelebb csúszik a fronthoz. És a Gartner 2024-es elemzése szerint az amerikai cégek ötöde kifejezetten abból a célból tervezi az AI bevezetését, hogy szervezeti rétegeket vágjon ki.

Az AI ezen felül valóban segíti a megnőtt terhet cipelő menedzsereket. A teljesítményjelzéseket összefűző, csapat-adatokat szintetizáló, kommunikációs sablonokat gyártó, nagycsoportos naptárazást kezelő eszközök órákat nyernek vissza egy-egy hétből. Egy jól támogatott, felkészült vezető, aki 12 emberrel dolgozik, papíron hatékonyabb lehet, mint egy szétesett, adminisztrációba fulladt menedzser.

#kutatás A Morgan Stanley közgazdászcsapata öt korábbi amerikai innovációs hullámot vizsgált meg, az első ipari forradalomtól az internetig. Az áttörő technológiák minden alkalommal növelték a munkaóránkénti kibocsátást, de csak ott (és akkor, azután), ahol a bevezetés tudatos szervezeti újragondolással párosult. A villamosítás például 1900 és 1929 között megduplázta az ipari kibocsátást óránként, az internet pedig a 2000-es évekre 1,5%-ról közel 3%-ra emelte az éves termelékenységnövekedést. Egyetlen árnyalat fontos: ezek a hasznok rendszerint évekkel, sőt évtizedekkel a diszrupció után realizálódtak, nem egyszerre vele. 

Ami elveszik: mentorálás, morál és a karrierlétra

A humán oldali mérleg ennél jóval rosszabbul néz ki. A Gartner egy másik felmérése szerint a HR-vezetők 75%-a szerint a középvezetők már most is túl vannak terhelve, 69% pedig arra panaszkodik, hogy egyszerűen hiányoznak a készségek a változáskezeléshez (pedig még csak most kezd bejönni úgy igazán az AI). A Gallup globális elköteleződési index 21%-on áll, ami 15 éves mélypont környéke, és a menedzserek nem kivételek az elégedetlenségi görbén, sőt, ők viselik az egyik legnagyobb zuhanást.

A legalulbecsültebbek és akik valószínűleg a legkevesebb jóra számíthatnak, azok, akik most lépnek be a pályájára. Mert a coaching, a mentorálás és a kézenfogva tanítás – az a puha infrastruktúra, ami generációkon át átadta a vezetővé válás fortélyait – elsőként esik áldozatul, amikor egy főnököt hat helyett tizenkét emberre kell felosztani. Egyszerűen nem lehet ugyanazt a figyelmet és vezetést biztosítani (persze, majd az AI ezt is átveszi nem(?), csak kell egy jó onboarding folyamat?!).

Minner-olvasóként ezt az aggodalmat könnyen tudod párosítani egy másik, korábban itt megjelent, talán ismerős narratívával. A PwC: „juniorból menedzser” 3 éven belül! Az entry-level poziknak vége? c. cikkünkben részletesen írtunk arról, hogyan vetítette előre Jenn Kosar (PwC US), hogy az entry-level könyvelők három éven belül nem az adatokat kezelik majd, hanem az AI munkáját. A PwC logikája éppen a fordítottja az amerikai nagyvállalati kivéreztetésnek: a juniort fölfelé löki a rendszer, szinte supervisori szerepbe, mielőtt egy klasszikus felfutási ívet végigjárna. A kérdés az, hogy ez a felgyorsított karrierív miként fog kapcsolódni a megamanager-valósághoz, ahol a klasszikus 1:6 mentori kapcsolatra sem igazán jut idő.

A lapos hierarchia egyébként a karrierutakat is átírja, méghozzá olyan formán, amit a statisztikák csak most kezdenek visszamérni. Ha kevesebb a létra foka, akkor kisebb az út, és kevesebb a látható példa is arra, hogy néz ki a továbblépés. Az AI-vezérelt átszervezések egyébként is olyan intézményi tudást visznek el a cégektől, amit sok helyen a megmaradt kollégák egyszerűen nem tudnak pótolni.

A szakértői paradoxon

Neil Thompson MIT-kutató egy érdekes megkülönböztetést tesz. Az általa és David Autor által vezetett kutatás 40 AI-modellt vizsgált meg több ezer valós munkafeladaton, mindegyiket az adott terület gyakorló szakemberei értékelték. Mint kritikus változó, azt mérték fel, hogy valóban az-e, hogy az AI mennyi munkát vesz el? De nem! Sokkal fontosabb az, hogy annak a munkának a szakértői magjához nyúl-e, vagy csak az adminisztratív külső héjához.

„Ha a munkádnak egy olyan része automatizálódik, amihez valójában nem kellett igazi szakértelem, az nagyszerű dolog”

Hiszen több időd marad arra, ami valóban értékes. Ahol az automatizálás az alacsony szakértelmi részt viszi el, a megmaradók bére még emelkedni is szokott, mert kevesebben vannak, és többet csinálnak abból, ami pótolhatatlanná teszi őket. A veszély az ellenkező eset: amikor az AI a szakértői magot szippantja el. Onnantól az egész szakma identitása kiürül, a bérek pedig lefelé indulnak…

E korszak centrális kérdése tehát, hogy a vezetőink (vagy munkavállalóink) munkájának mely részét veszi el az AI?

Átnevezésekkel való kísérletezés: „org leadek” és „player-coachok”

Ki más, ha nem Zuckerberg? 

A Meta Reality Labs részlege a közelmúltban bejelentette, hogy a munkatársakat három új szerepbe sorolja át: „AI builder”, „pod lead” és „org lead”. A cél kimondottan az, hogy a cég „AI-native” legyen. (Három kérdés? Mi? A mi? És a micsoda?) Mark Zuckerberg januárban annyit mondott:

„Kezdjük látni, hogy olyan projekteket, amelyek korábban nagy csapatot igényeltek, egyetlen nagyon tehetséges ember is el tud végezni.”

Az org leadek pedig a teljesítményértékeléseket és az előléptetéseket AI-rendszerek segítségével intézik.

A Block (a volt Square, Jack Dorsey cége) szintén eltörölte az „m-szót”. A menedzserek „player-coachokká” alakulnak, akik a csapatukkal együtt építenek, az egyéni küzreműködők pedig AI-eszközök segítségével önállóan hoznak döntéseket, ahelyett hogy az utasításra várnának. Dorsey egyébként még fentieknél is tovább megy és egy blogposztban arról beszél, hogy nincs szükség állandó középvezetői rétegre, a rendszer koordinál mindent, amit a régi hierarchia csinált. (Jelentsen a “rendszer” bármit is) A Block 6000 fős szervezetében az idén szeretné két-háromra csökkenteni a közte és az alkalmazottak közti rétegeket, de szerinte az lenne a legjobb, ha egyáltalán nem volnának rétegek és mindenki közvetlenül neki jelentene…

Az egész jelenség ráadásul nem annyira új, mint amennyire annak tűnik. A Zappos online cipőbolt a 2010-es évek közepén próbált meg „holakratikus” alapon eltörölni minden hierarchiát és minden pozíciócímet, cserébe „önigazgató” csapatokat hozott létre. Annyira jól ment minden, hogy a végén néhány száz munkatárs egyszerűen felmondott. Döntés és felelősség nélküliség a köbön. Amit még egyébként a fenti témához kiegészítésként hozhatunk, hogy az Indeed adatai szerint 2025-ben 12,3%-kal kevesebb középvezetői pozíciót hirdettek az amerikai cégek, mint 2024-ben, miközben a munkaerőpiaci hirdetések teljes mennyisége is csökkent. Messzemenő következtetéseket ebből azért még nem vonnék le.

Bridger-vezetők: akik összekötik a rendszert

Linda Hill, a Harvard Business School professzora – egyben az AI-vezérelt InnovationForce startup társalapítója – szerint is a kis, több szakterületet átfogó csapatokra való átállás valóban gyorsíthatja az innovációt. Csakhogy ezekhez kellenek az úgynevezett „bridgerek”, vagyis olyan emberi vezetők, akik képesek a csapatok között átívelni, és összefonni a különböző szakterületek gondolkodását. „Innováció ritkán jön létre a gondolkodás és a szaktudás sokfélesége nélkül”, mondja.

Ez a „bridger” típusú vezetés egyébként egy olyan készségcsomagot igényel, amiről a Vezetői rekalibráció: miért nem az a jó, aki mindent tud c. cikkünkben is írtunk. A lényeg épp az, hogy az átmenetek korában nem a mindent átlátó „szuperhős” vezetőre van szükség, hanem arra, aki a bizonytalanságot megfelelő kommunikációval és világos keretekkel képes átvinni a csapatán. A bizonytalanság ugyanis önmagában nem az ellenség, sokkal inkább az, ha a vezető úgy tesz, mintha nem lenne bizonytalanság.

Hogy lehet ezt az innovatív attitűdöt még egy kicsit tovább prezerválni? Ha elvetjük a mikromenedzsmentet. Ugyanis a túlvezérlés a leggyorsabb módja annak, hogy az innováció elhaljon. Főleg akkor, ha még nem is teljesen érted a technológiát, amit éppen bevezetsz. Mert még a túlkontrolláló emberek is lehet, hogy valamit rosszul csinálnak. 

A jövő zenéje

Nem ma. Nem most. De kár lenne nem elgondolkodni picit. Pl. te mikor agyaltál szervezeti vagy munkavállalói átalakításon utoljára? Biztos, hogy megfordult a fejedben az AI és automatizáció is nem? De valszeg elhessegetted az ötletet, vagy kiadtad kutatásba valakinek, esetleg csak felírtátok a nagy ötletek listájára. Teljesen valid. Sok kis lépés eljtuni a cselekvésig ezen a területen, sok kis lépés, amivel mi óriási lemaradásban vagyunk az általunk sokszor hozott amerikai, vagy éppen európai cégekkel kapcsolatban.

Három gyakorlati tanulság azért most is tisztán látszik. 

• A címátnevezés önmagában nem ér semmit. Ha egy cég „csapatvezetővé”, “coach”-csá nevezi át a középvezetőt, de ugyanazokat a feladatokat, ugyanazokkal a mérőszámokkal várja el tőle (igen, itthon simán el tudom képzelni)… akkor nem sokra megyünk.
• A vezetői felkészítés, különösen az AI-érzékeny vezetésre való felkészítés, a magyar piacon ritkán szerepel a HR-agenda tetején. Pedig éppen ez az a terület, ami a megamanager-matek egyetlen reális „menekülési útvonala”. De ehhez a vezetőnek tudnia kell, hogyan állít be AI-t, mit ellenőriz benne és hol bízik meg a saját ítéletében. Erről részletesen írtunk a Hogyan lehetünk mi a tech-érett és pártoló vezetők cégen belül? c. anyagunkban.
• Érdemes felkészülni arra, hogy a klasszikus karrierutat újra kell gondolni. A PwC juniorjainak gyorsított felívelése és a középvezetői réteg elvékonyodása két olyan erő, amelyek különböző irányokból szorítják össze a hagyományosan létrás pályaképet. 

Pozíciók, pozíciók. Nagyon lebutítva arról szól ez az egész, hogy ki, mivel és hogyan vezeti az embereit akkor, amikor az AI a feladatlistát már-már fél kézzel viszi… Üdv, Claude Opus 4.7/Mythos.

Olvasnál még a témában?

• A metrikák csapdája: miért árthat a cégednek, ha mindent mérsz az ügyfélélményből
• Jön a „Magyar New Deal”. Lehetőségek az átalakuló versenypiacban
• Miért nem elég csak dolgozni? – 4 képesség, ami igazán számít
• A KKV-k már használják az AI-t – de nem jól
  

Forrás:
Fortune, Business Insider

Fotó:
Canva, Flow