Hogy nézne ki, ha Milán írná ennek a cikknek a bevezetőjét?

Reggeltől estig pörögsz, a csapatod is hajt, a folyamatok mennek, a tűzoltás zajlik, a hónap végén mégis ott állsz, és nem érted, miért nem mozdul a cég oda, ahova szeretnéd. Több munka, több projekt, több „javítás”, és valahogy mégsem lesz belőle áttörés. De hidd el, nem a szorgalmaddal van a baj. 

Valahogy így, de miért is hozom be Milánt? Mert a mostani “magyar cégek elakadásai” sorozatában többször is arról ír, hogy a magyar cégvezetők többsége észrevétlenül csinál magának egy állást, ahelyett hogy egy működő, fejlődő vállalkozást építene. A napi pörgés elfedi azt a felismerést, hogy a cég valójában a tulajdonos személyes munkabírásán múlik, nem pedig a szervezet képességein.

Ebben a cikkben a Harvard Business Review kutatása pont erre igyekszik magyarázatot adni. Ugyanis szerzőik többéves terepkutatást végeztek négy globális banknál és három nagy egészségügyi szolgáltatónál, 108 vezetői interjúval, helyszíni megfigyelésekkel, belső dokumentumok átnézésével. Olyan cégeket hasonlítottak össze, amelyek méretben, szolgáltatási portfólióban és a folyamatfejlesztésbe fektetett összegekben szinte ikerintézmények voltak, mégis látványosan más eredményeket értek el. Volt, amelyik piacot nyert és ügyfél-elégedettségben az élre tört, más viszont megrekedt vagy lecsúszott…

A kutatók arra jutottak, hogy a különbség nem az alkalmazott módszerekben van. Nem az számít, hogy milyen, vagy hány projekt fut, és még csak az sem, hogy mennyit költ a cég a fejlesztésekre. Az számít, hogy a szervezet milyen képességeket épít fel, és milyen sorrendben. Négy ilyen képességet azonosítottak, és azt találták, hogy önmagukban egyik sem elég. (És azok a cégek, amelyek mind a négy képességet kiépítették, és pontosan ebben a sorrendben tették, tartósan felülmúlták versenytársaikat, még akkor is, ha azok látszólag ugyanazt csinálták.)

A kutatás háttere

Ahogy korábban említettem is, az elemzés két fázisban zajlott, 108 vezetői interjúval, helyszíni megfigyelésekkel, folyamattérképek, KPI-riportok, audit-dokumentációk, ügyfélvisszajelzési jelentések és minőségi projektek átnézésével.

Az első fázisban 49 konkrét indikátort azonosítottak arra, ahogy a cégek az operatív működésüket gyakorolták:

• belső folyamat-review-k, 
• auditok, 
• kockázatkontrollok, 
• folyamatszintű teljesítménymérés, 
• ügyfélvisszajelzés-kezelés, 
• versenytárs- és technológiafigyelés

Ezeket aztán a tulajdonságaik szerint hét témában térképezték fel, majd négy alapvető képességbe rendezték: Discover, Improve, Align, Transform.

A második fázisban megmérték, hogy az egyes szervezetek mennyire erősek ezekben a képességekben, és ezt összevetették a versenyképességi teljesítményükkel (J.D. Power-pontszámok, eszközarányos megtérülés, hatékonysági mutatók). 

Az eredmény: a négy képességet sorrendben kiépítő cégek következetesen lekörözték a többieket.

Teljesítmény szempontjából ugyanazt az iparágat (bank, kórház), ugyanazt a méretet és ugyanakkora operatív, szervezetfejlesztési beruházást feltételezett a minta – a cégek mégis iparági lemaradóktól a piacvezetőkig szóródtak. Ez tette lehetővé, hogy a különbséget a képességépítésre, ne pedig a külső adottságokra vezethessék vissza.

Discover. Avagy, vedd észre, amit más nem lát

Az első képesség arról szól, hogy a cég időben kiszúrja a problémát. (Egészen pontosan, a definíciójuk szerint, a szervezet azon képessége, hogy rendszerszinten érzékeli, pásztázza és értelmezi a belső működési és külső környezeti jelzéseket. Azonosítja a neuralgikus pontokat, a vakfoltokat és a feltörekvő trendeket, mielőtt azok teljesítményréssé nőnek.) Ez az a pillanat, amikor még olcsó reagálni.  Amikor az ügyfél még csak motyog a pultnál, vagy amikor a versenytárs még csak készülődik a “nagy piacszerzésre”.

Vedd a fáradtságot és menj utána az adatoknak, lépj túl a vezetői dashboardokon. Ezt tették annál a vezető banknál is, akikről a HBR ír. Minden tranzakció után aktívan kérték az ügyfél visszajelzését, és ha valaki 5 alatti pontot adott a 10-es skálán, a fiókvezető személyesen felhívta (– még akkor is, ha a probléma technikai értelemben már meg volt oldva). A cél már rég túlmutatott a panasz rendezésén: tudni akarták, mi áll mögötte. Ezzel hetekkel-hónapokkal a versenytársak előtt vették észre, ha valami elkezdett romlani az ügyfélélményben.

A Discover-ben élen járó bank külön piackutató csapatot tartott fenn, hogy a fejlesztési prioritások ne csak a belső hibákra reagáljanak, hanem a külvilág változásaira is: versenytárs-mozgásokra, technológiai trendekre, ügyfélelvárások eltolódására.

A szerzők a Discover külső illusztrációjaként az Amazont hozzák fel (nem volt része a vizsgálatnak). Az Amazon ugyanis folyamatosan monitorozza az ügyfélvisszajelzéseket és a böngészési viselkedést, hogy korán észlelje a fájdalompontokat. Amikor azt tapasztalták, hogy visszatérő Prime-ügyfelek bizonyos városokban a kiszállítási késések miatt fizetés előtt elhagyják a kosarukat, lokalizált same-day szállítási hubokat indítottak pilotban. A beavatkozás mérhetően javította az ügyfél-elégedettséget és növelte az ismételt vásárlások számát.

#kutatás A szerzők szerint a Discover gyakorlati kiépítése ott kezdődik, hogy a cég azonosítja a súrlódási pontokat és az érzékeny pontokat a működésében. Ügyfélkapcsolati környezetben erre a customer journey mapping, a service blueprint és a frontvonal-visszajelzések a klasszikus eszközök. (pl. korábbi cikkünk: Customer Success csapat mint növekedési motor: ügyfélkezelésből üzleti előny) Belső vagy B2B környezetben a process mining (rendszernaplók elemzésével térképezi fel, hogyan áramlik a munka), az audit trail-átvizsgálás, a szolgáltatási szint betartásának ellenőrzése és a közvetlen munkatársi visszajelzés.

A lényeges üzenet itt – és erre figyelj –, hogy a frontvonalbeli csapatokat és a középvezetőket fel kell hatalmazni arra, hogy ne csak összegyűjtsék ezeket a jelzéseket, hanem gyorsan cselekedjenek is, és a korai felismerésekből proaktív válaszokat formáljanak, miközben összhangban maradnak a tágabb céges célokkal. A cél a gyors, lokalizált döntéshozatal a nagyobb kép szem elől tévesztése nélkül.

Olvasnál még a témában?

• 1 hét alatt robbantottam be egy új bevételi forrást. A 3 órás módszerem
• „Nincs időm, kiégek és megutál a családom.” Magyar cégek elakadásai 3. rész
• Ismertség-befektetés, amibe a legtöbb magyar cég NEM fektet be – Minner KEDD
• Tervezzünk cégvezetői napirendet. Gondold újra – Minner Kedd

Fotó:
Canva, Flow