Ismerős szitu? Valaki nem hozza a szintet, és egyből rákerül a címke: a bizonytalan döntéshozóból „fejlesztendő vezető” lesz. A szabályokhoz ragaszkodó kollégából „kevésbé rugalmas munkatárs”. A csendes szakértőből meg „nem eléggé határozott kommunikátor”.
Aztán jön a fejlesztési terv. Tréning, coaching, képzés. És mindenki megkönnyebbül, mert a címke azt üzeni, hogy nincs végleges kudarc, csak a még ki nem bontakoztatott lehetőség…
Gerlei Béla, a Budapesti Metropolitan Egyetem viselkedéstervezés-szakvezetője szerint ez vonzó hit, csak épp többnyire nem igaz. (A HR Portálon közölte azt az anyagot is amiből a pályakezdőkről szóló cikkünk készült pár hete.) Van akkor értelme oktatni az alkalmazottakat, megtérül?
A fejlődés lehetséges. A korlátlan fejleszthetőségbe vetett hit viszont elég drága vállalati stratégia.
Tamás és a bizonytalanságtűrés
A cikk legjobb példája egy pénzügyi ellenőr. Tamás.
Ez az ember könnyedén észreveszi a szabálytalanságot. Kérdez. Nem fogadja el az első magyarázatot. Addig keres, amíg össze nem áll a kép. Auditban vagy kockázatkezelésben ez aranyat ér.
Ugyanez az ember egy olyan környezetben, ahol gyors döntés kell, azonnali ügyfélkezelés és kevés egyeztetés, lassúnak és szőrszálhasogatónak tűnik. Mire a vezetője azt mondja neki: „Tamás, növelni kell a bizonytalanságtűrésedet!”
Már látod merrefelé megyünk, ugye?
Mert lehet, hogy a főnöknek igaza van. De az is lehet, hogy nem a bizonytalanságtűréssel van gond, hanem azzal, hogy Tamásnak minden áldott nap szembe kell mennie a saját természetes működésével!
Az emberek rugalmasak, szinte bármit meg tudnak csinálni. Egy ideig. A kérdés az, hogy ez mennyi energiába kerül, meddig tartható, és milyen áron.
Akkor most küldjük tréningre Tamást?
Erre mondja azt a Growth Mindset, hogy biza, küldd csak el… De min alapszik ez a pozitív fejlesztési attitűd?
#kutatás Egy 2018-as, több mint négyszázezer diák adatát összegző amerikai áttekintés szerint a fejlődési szemléletet célzó tréningek hatása a tanulmányi eredményre alig mérhető. Egy 2023-as, közel százezer fős újraelemzés pedig még ennél is kellemetlenebb képet mutat: minél gondosabban tervezték meg a vizsgálatot, annál kisebb lett a hatás. A legszigorúbb módszertannal dolgozó néhány kutatásban gyakorlatilag eltűnt.
Ez azért érdekes, mert amikor egy hatás azzal arányosan zsugorodik, hogy mennyire szigorúan mérik, az általában azt jelenti, hogy a nagy része soha nem is létezett.
Na de. Legyünk korrektek: nem nulla. Egy szintén 2023-as elemzés szerint ott, ahol tényleg jól hajtották végre és tényleg annak szánták, akinek kell (jellemzően hátrányos helyzetű diákoknak), a hatás nagyjából megduplázódik. Ami továbbra sem sok, de nem semmi. Csak épp iskolai környezetről beszélünk, hátrányos helyzetű gyerekekkel. Nem a te értékesítődről, aki harmadszor ül be ugyanarra a motivációs napra.
Ki az a Dweck, és mit mondott valójában?
Carol Dweck a Stanford pszichológiaprofesszora. Az alapkísérletét 1998-ban végezte, tízéves gyerekekkel. Kaptak egy sor logikai feladatot, mindenki jól megoldotta, és mindenkit megdicsértek. Csak nem ugyanazért. Az egyik csoportnak azt mondták: „ügyes vagy, biztos okos vagy„. A másiknak azt: „ügyes vagy, biztos keményen dolgoztál rajta”.
Aztán jött egy második kör, ami már szándékosan túl nehéz volt, és mindenki elbukott. Itt vált szét a két csoport.
- Akiket az eszükért dicsértek, hamarabb feladták, kevésbé élvezték a feladatot, és a következő könnyű körben rosszabbul is teljesítettek, mint korábban. Ráadásul úgy kezdtek beszélni az okosságról, mint valami velük született, adott dologról.
- Akiket az erőfeszítésükért, azok tovább próbálkoztak.
Ennyi. Ez a felfedezés.
Nem az, hogy bárkiből bármi lehet, hanem az, hogy amit magadról hiszel, az befolyásolja, hogyan reagálsz a kudarcra. Dweck ebből írta meg 2006-ban a Mindset című könyvét, ami aztán elindult világkörüli útjára.
De akkor hogyan épült ez be ennyire látványosan a vállalati szférába? A legismertebb példa a Microsoft: Satya Nadella 2014-ben vette át a céget, a feleségétől kapta meg Dweck könyvét, és erre építette fel az egész kultúraváltást. „Know-it-all” helyett „learn-it-all”. Csakhogy ő nem egy tréningnapot vett: átalakították a teljesítményértékelést, kidobták a régi, egymás ellen versenyeztető rangsorolást, és megváltoztatták, milyen viselkedésért lehet előrelépni. Vagyis a rendszerhez nyúltak, nem a hozzáálláshoz. (Itt Gerlei példának hozza a Southwest Airlines történetét is, amibe itt külön nem mennék bele, de a források között megtaláljátok!)
A legtöbb cég nem ezt csinálta. Vett egy szlogent és egy tréninget. Meg egy diagnózist. Mert itt a valódi félrecsúszás: a fejlődési szemlélet nálunk magyarázattá vált. Nem teljesít? Biztos rossz a hozzáállása. Nem kezdeményez? Legyen bátrabb. Hibázik? Vállaljon felelősséget. Ezek nem diagnózisok, csak jól hangzó feltételezések… És biztos, hogy ebből nem következik, hogy a negyvenéves pénzügyi ellenőrből egy féléves programmal gyors döntéshozó ügyfélkapcsolatis lesz.
Ezt már megírtuk, csak nem így hívtuk
Van egy korábbi cikkünk a Peter-elvről, és benne pontosan Gerlei tézise, csak amerikai adaton.
Három egyetem (Minnesota, MIT, Yale) kutatói több mint 50 ezer értékesítőt követtek 214 vállalatnál hat éven át. Ez idő alatt 1531-en kaptak előléptetést, jellemzően azok, akik a legjobban teljesítettek. Aztán jött a meglepetés: minél jobb volt valaki értékesítőként, annál gyengébb lett vezetőként, és az általa vezetett csapat teljesítménye tipikusan visszaesett.
A kutatók maguk sem erre számítottak. Azt hitték, a jó munkamorál és a kitartás átvihető. Nem volt az. Aki egy dologban jó, nem lesz automatikusan jó egy másikban, és ezen a tréning sem segít.
Mit lehet akkor tenni? Jön a kérdés.
- Gerlei a LAB Profile-t javasolja, mint kiindulópont, ami nem személyiségcímkéket oszt, hanem azt vizsgálja, hogyan dolgozza fel valaki az információt egy adott helyzetben. Mi köti le először, a feladat, az ember, a folyamat vagy a probléma? Belső mérce alapján ítéli meg magát, vagy külső visszajelzésre vár? A lehetőséget keresi, vagy a kockázatot?
- Ne a szándékot kérdezd, hanem a lépéseket. Az „eléggé akartad?” semmit nem ad. A „mit vettél észre, mit mérlegeltél, hol akadtál el, mi segítene legközelebb?” viszont igen.
- És vedd komolyan a tartós súrlódást. Ha valakinek egy alapvető munkalépés minden nap aránytalan mentális erőfeszítés, nem biztos, hogy a negyedik tréning a válasz. Lehet, hogy a munkakört kell újratervezni. Gondolkodj arról, mikor éri meg fejleszteni és mikor nem. (Na meg mit!)
A tréning néha csak temetés
A korlátlan fejleszthetőség ígérete kedvesen hangzik, de van egy csúnya mellékhatása: a felelősséget áttolja a munkatársra (a HR-ről, a munkakörről vagy éppen a menedzsmentről). Mert ha nem sikerül átváltoznia azzá, amit elvárnak tőle, azt fogja hinni, hogy vele van a baj.
Pedig gyakran az történt, hogy rossz helyre került, és a tréning csak egy szépen becsomagolt módja annak, hogy ezt ne kelljen bevallani…
Nálatok volt már ilyen? Küldtetek valakit fejlesztésre, aztán utólag kiderült, hogy nem a hozzáállással, hanem a pozícióval volt gond? Vagy fordítva: bejött a tréning, és pont az lett belőle, amit vártatok?
Gerlei professzor teljes írása a HR Portálon olvasható.
Olvasnál még a témában?
- Mi alapján léptetsz elő valakit? Így kerüld el a Peter-elvet
- HR Portál: Miért lett hirtelen luxus a pályakezdő?
- Aki a cégedben mert már újat mondani, legalább egyszer megbüntetted
- A tökéletes vezető mítosza: miért elég néha a „pont jó” is
- A munkahelyi kiégés valódi okai szervezeti szinten keresendők – kutatás
Forrás:
HR Portál, Mueller–Dweck, NBER, Fortune
Fotó:
Google, Flow
