A Minneren nemrég a Broken Ladder-kutatást elemeztük, amely 243 millió belépési folyamatot és 407 millió álláshirdetést nézett át négy angolszász piacon. A belépőszintű felvételek 29%-kal estek vissza, és bár külön-külön az AI-kitettség és a távmunka is előrejelzi a zuhanást, együtt vizsgálva a távmunka hatása maradt konzisztens.
Az a cikk arról szólt, mibe kerül ez a betanításnak: távmunkában a hallgatólagos tudás átadása akad el. Volt benne azonban egy mellékszál, ami akkor csak egy bekezdést kapott. Egy Nature-tanulmány szerint a távmunkás csapatoknál a tapasztalt kolléga egyedül állt elő az ötlettel, a többiek a technikai megvalósítást kapták. A junior kikerült a gondolkodási, s így a kreatív fázisból.
Ez a mellékszál egy tágabb kérdést nyit meg. Ha a szervezet alján a távmunka kiszorítja az embereket az ötletelésből, akkor mi történik feljebb, ott, ahol a stratégiai döntések születnek? Meg egyáltalán, akkor mi marad a cég kreativitásából?
Ehhez igencsak közeli témát vizsgált az Accenture Song egy éven át 14 országban. 1725 vezetőt kérdezett meg arról, hogyan bánik a cégük a kreativitással. Mert nyilatkozni valamit egyszerű, de alkalmazni azt a munkavállalói szinten is már más…
Mi történik, ha már minden szinten kifutunk a kreativitásból?
Alkalmazási probléma
A megkérdezettek 83%-a mondta, hogy a kreativitás központi eleme a cége jövőbeli sikerének, és ugyanez a 83% azt is aláírta, hogy ez lesz az egyik legfontosabb vezetői képesség (az AI elterjedésének kontextusában).
Nade!
Mindezt úgy, hogy 63% ismer olyan kollégát, akit visszatartottak a kreatív megközelítése miatt! És 57% már saját magáról mondta ugyanezt (mint elszenvedő). És kiegészítésképp, csakhogy lássuk milyen rendszerről szólnak ezek a számok: 59% szerint aki megkérdőjelezi a céges status quót, arra a cégben rásütik, hogy „nehéz”, problémás ember. És ezek vezetők is. Igazgatók, döntéshozók. Minden második azt mondja, hogy őt magát is megütötte az a rendszer, amit ő működtet…
Ugyanebben a mintában a vezetők 60%-a szerint a cégükben az ötletek felfedezésével töltött időt „a valódi munkától elvonó tényezőnek” tekintik. Miközben a kreativitás 83%-ban meghatározó képesség, ugye. Ne de akkor hol, vagy miben? A cégek tehát szeretik a kreativitást, csak a naptárban nincs neki sora. Ha valaki két órát tölt egy problémán ötleteléssel, az a heti riportban két kiesett óraként jelenik meg?
Persze van mivel ezt magyarázni! Ugyanis a megkérdezett vezetők 81%-a állítja, hogy a szervezete képes kreatív ötleteket termelni. De csak 16% mondta, hogy ezekből (nagyon gyakran) lesz növekedést hozó kezdeményezés is. Vagyis a kreativitás ritkán termelékenységhez vezető út (ezekszerint), de jól hangzik! Ötlet tehát bőven van a rendszerben, csak valahol a folyosón elfogy. Ndidi Oteh, az Accenture Song vezérigazgatója szerint így mondhatjuk, hogy a legtöbb cégvezetőnek alkalmazási problémája van, kreativitási nincs.
Erre egy Maryland Egyetem-i kutatás válaszol, amiről a Minneren már írtunk. Elsőre mindenki pozíciófélelemre tippel. A valódi ok jóval prózaibb: a menedzserek tudják, hogy egy jó ötlet jóváhagyása akár több hónapig eltarthat, közben viszont nekik negyedéves célokat kell teljesíteniük. Döntési jogkörük nincs, határidejük van. Racionálisan viselkednek, és elhanyagolják, nem priorizálják az újabb ötleteiket…
Az ötlet megvalósul, csak nem nálad
Tudtad? A sikeres vállalkozók 70%-a a korábbi munkahelyén szerezte az ötletét, amiből aztán saját céget épített. A többség a merev, elviselhetetlen főnök miatt lépett ki, és lett a volt cége konkurenciája.
Ez a saját kreativitásunk büntetésének következménye. Az ötlet ugyanis megvalósul, csak egy másik cégnél. Kilenc hónappal később ott ül a piacon, ismeri a vevőidet, ismeri az árazásodat, és pontosan tudja, hol vagy lassú…
A Gallup felmérése szerint közben a munkavállalókat érdemben bevonó cégek 21%-kal profitábilisabbak. Elkötelezettségről és jóllétről szoktunk beszélni ilyenkor, itt viszont a sor végén forint áll.
A megoldás naptár kérdése
Az Accenture Song három pillért talált a jól működő cégeknél: szakértelem, elköteleződés, struktúra. Magyar léptékben a harmadik a leginkább használható. Egy pár fős cégnél a struktúra annyit jelent, hogy van egy előre kijelölt hely és időpont, ahol egy félkész ötletet ki lehet mondani anélkül, hogy azonnal indoklást kellene mellétenni.
A Minnernél ez a kreatív hét: hat hetente egy hétig a napi működés minimumra megy vissza, és helyette ötletelés van. Az Atlassiannál évi egy 24 órás ShipIt-nap. A Google-nél a klasszikus 70-20-10-es felosztás. Mind ugyanazt a trükköt használja: naptárba teszik a kreativitást, aztán már csak meg kell tartani a saját időpontjukat. Ez utóbbi az igazi nehézség.
A szakértelem margójára (lsd. borítókép): Nick Law, az Accenture Song kreatív stratégiai vezetője szerint a design thinking metodika pont azon bukott el, hogy azt hirdette, a kreativitás olyan szubjektív adottság, amivel bárki rendelkezhet. „Senki nem gondolja, hogy attól, mert elolvasott néhány cikket a nagy nyelvi modellekről, most már tud is építeni egyet. Valamiért viszont sokan azt hiszik, hogy attól, mert látnak reklámokat, ők is tudnak történetet mesélni és designolni.”
Vissza a nyitókérdésre
Nevezzük ezt most “kreativitás-büntetésnek”, ami távolról súlyosabban esik latba. Az irodában egy félkész gondolatot el lehet ejteni a kávéfőzőnél (már ha ugye van irodába járás), és ha rossz, semmi nem történik. Egy Teams-hívásban ugyanezt fel kell vállalni, névvel, nyolc ember előtt, felvétel közben. Nálatok mikor hangzott el utoljára félkész ötlet egy online meetingen?
Innen adódik a munkahipotézis, ami a Broken Ladder logikáját viszi tovább egy szinttel feljebb: a gondolkodási fázist a távmunka szűkíti be, az AI pedig alibit ad hozzá. Két órát ötletelni pazarlásnak tűnik, amikor a gép harminc másodperc alatt kiköp tizenöt ötletet…
Ez kicsit baj, nem? Vagy szerinted ez nem valós? Mi történik, ha már minden szinten kifutunk a kreativitásból?
Mert mit is mondtunk feljebb? Hogy a vezetők 60%-a szerint a cégükben az ötletek felfedezésével töltött időt „a valódi munkától elvonó tényezőnek” tekintik…
És itt jön a nagy DE.
Azoknál a cégeknél, ahol mind a három pillér a helyén volt, a kreatív megközelítés kilépett a marketing és a design szigetéről, és megjelent a növekedésben, a technológiában, sőt a kockázatkezelésben is.
Az a 16%, amelyik tényleg át tudja fordítani az ötleteket növekedéssé,
- 53%-kal nagyobb valószínűséggel veri meg a versenytársait árbevétel-növekedésben,
- 54%-kal a dolgozói elköteleződésben és
- 58%-kal a márkaértékben.
Persze, ezt úgy, hogy a kutatás közben azokra is rávilágított, akik attól félnek, hogy a márkájuk elvész az egyformaság tengerében. A megkérdezettek 73%-a nyilatkozta ezt!! De, hát ez az AI-korszak alapfélelme, nem? Ha mindenki ugyanazokkal az eszközökkel dolgozik, mitől lesz más a tiéd?
A vezetők érzik, mi múlik ezen, közben viszont a saját cégükben pont ezt a képességet bünteti a rendszer. Pedig a technikai előny jelenleg kiegyenlítődik a szakik között, s marad az, amit a gép egyelőre rosszul csinál (mert nem, nem kreatív)! A riport célja az, hogy a cégek stratégiaként lássák a kreatív vezetést, kockázat helyett!
Nálatok hogy van ez? Van egyáltalán idő kreatívnak lenni? Vagy a kreativitás csak azt jelenti, hogy kell egy kreatív főnök, a többiek meg csak dolgoznak? Gondolkozz el ezen, hátha lehet rendszert építeni köré!
Olvasnál még a témában?
- Az intrapreneurship segíthetné innovációban a KKV-kat, vállalkozásokat. Teret adunk az alkalmazottnak [kutatás]
- Napi 30 perces cégvezetői hack az innováció serkentéséhez. 7 napos probléma megoldó rutin
- A távmunka megöli az innovációt? Kutatás + konklúzió, megoldás
- Innovációs csapat létrehozása. Gyorsan növekvő cégek 6. rész
- CEO Napló: Innováció. Nem kell kreativitás? Sőt hibázni kell?! 1. rész
Forrás:
Fast Company, HBR 1, HBR 2, Business Insider
Fotó:
Fast Company
