„Már megint egy meeting?” A már-már szlogenné vált kijelentés sokunk mindennapjait jól összefoglalja: a meetingek sokszor csak viszik az időt, és közben azt érezzük, hogy másra is fordíthatnánk ezt az értékes órát.

A Clarizen egyik felmérése például rámutat, hogy

• a dolgozók 60%-a több időt tölt a meetingekre való felkészüléssel, mint ameddig maga a meeting tart,
• a munkavállalók 46%-a inkább vállalna valamilyen kellemetlen tevékenységet, minthogy unalmas állapotjelentő meetingeken üljön,
• és a megkérdezettek 35%-a szerint a státuszmeetingek „időpocsékolásnak” minősülnek.

Mi a gond? A pandémia alatt sokszor a „beszélgessünk kicsit” meetingek is teret kaptak, ráadásul minden eddiginél több eszköz (Zoom, Teams stb.) áll rendelkezésünkre, így az együttműködés mintha könnyebb lenne. Mégis, mint a McKinsey felmérésekből kiderül, a döntéshozatal nemhogy gyorsulna, hanem sokszor romlik a minősége. A titok nyitja a meetingkultúra – milyen célból, hogyan és kikkel szervezünk meetinget.

A túl sok meeting és annak háttere

Miért érezzük, hogy semmi sem halad?

A McKinsey kutatásai világosan mutatják, hogy a vezetők jelentős része (80% felett) már gondolkodik a meetingstruktúra átalakításán. A pandémia sok, korábban kialakult (bár sokszor nem hatékony) rutint felborított, az új online-eszközök pedig könnyen vezethetnek „beszéljük kicsit” jellegű ülések megsokszorozódásához. Ilyenkor gyakran a találkozók célja nem a produktív döntéshozatal vagy kreatív problémafeltárás, hanem „csupán” az informális kontaktus vagy a „biztos, ami biztos” jellegű státuszfigyelés.

A végeredmény?

• Elúszó munkaidő: A vezetők és beosztottak is a nap végén azt érzik, alig haladtak.
• Rossz döntések: A túlzsúfolt meetingekben túl sok vélemény keveredik, nincs egyértelmű döntési jogkör.
• Kiégés: Az állandó megbeszélések kifárasztják a munkatársakat, ráadásul gyakori a multitasking (különböző feladatokkal próbálnak párhuzamosan haladni).

Miért utálják annyian a meetingeket? A Clarizen-felmérés szerint a munkavállalók 46%-a inkább bevállalna akár egy „gyötrelmesebb” tevékenységet is (pl. elutazna az Antarktiszra?!) ahelyett, hogy újabb és újabb státuszmegbeszélésen ücsörögjön. Ez a kirívó adat azt jelzi, hogy általános a frusztráció: ha az emberek nem látják értelmét, vagy hosszadalmasnak, unalmasnak és ráadásul eredménytelennek találják a meetingeket, akkor felesleges időpazarlásnak érzik.

Milán korábban írta meg a Shopify történetét – „Tisztában vagyunk vele, hogy senki sem azért jött a Shopifyhoz dolgozni, hogy értekezleteken üljön” – mondta a Shopify termékért felelős alelnöke. Lett tehát meetingmentes szerda, töröltek minden felesleges Slack csatornát és száműztek minden 3 vagy több fős megbeszélést, hogy megnézzék mi az ami tényleg hasznos volt és mi az ami felesleges. Összesen 322.000 órát takarítottak meg 2023-ban. És a legjobb: 25%-al több projekt készül el a meetingek megnyesése óta. Menő!

McKinsey-modell: a három kritikus kollaborációs interakció

A McKinsey rámutat arra, hogy a legtöbb felesleges meeting hátterében a rossz együttműködés tervezés és végrehajtás áll. Nem elég egy szervezeti ábrán újrarajzolni a főnöki láncokat: a valódi megoldás az, ha megértjük, milyen típusú együttműködések (interakciók) zajlanak egy cégen belül.

A McKinsey három fő kategóriába sorolja a kollaborációs interakciókat:

1. Döntéshozatal:
   • Ide tartoznak a rutin jellegű döntések (például negyedéves üzleti áttekintés) és a komplex, nagy bizonytalanságú döntések (például befektetési kérdések).
   • Kulcskérdés: ki hozza meg a végső döntést, és kik azok, akik „csak” inputot, tanácsot adnak?
2. Kreatív megoldáskeresés és koordináció:
   • Innovációs ülés, termékfejlesztő workshop, napi vagy heti check-in.
   • A vezetői szerep itt inkább coacholás és mentorálás, nem pedig utasítás.
3. Információmegosztás:
   • Lehet egyirányú (például vállalati bejelentés) vagy kétirányú (Q&A).
   • A baj ott van, ha minden információt meetingben akarunk átadni, miközben gyakran egy memo vagy e-mail is elég lenne.

Ez a tipológia rávilágít, hogy nem minden meeting egyforma, és más-más megközelítéssel vezethetők hatékonyan. Az első lépés mindig az, hogy tisztázzuk, melyik kategóriába soroljuk az adott találkozót.

Mi tesz igazán hatékonnyá egy meetinget?

A szakértők (például Karin M. Reed, a Suddenly Virtual című könyv szerzője) szerint a meeting hatékonysága három fő pilléren nyugszik:

1. Cél
   • Mi az értelme a meetingnek? Döntés kell, ötletelés vagy csupán tájékoztatás?
   • Ha nincs konkrét, mérhető cél, mindenki csak céltalanul üldögél.
2. Felkészülés
   • Előzetesen küldjünk ki anyagokat, állítsunk fel napirendet.
   • Így a résztvevők nem ott szembesülnek először a tényekkel, hanem rögtön a lényegi kérdésekkel foglalkozhatunk.
3. Lebonyolítás
   • Ki moderálja a megbeszélést? Hogyan biztosítjuk, hogy minden téma terítékre kerüljön, mégse nyúljanak a témák végtelenségig?
   • A meeting végén legyen egyértelmű összefoglaló: ki, mit, mikorra, hogyan.

Ha bármelyik pillér hiányzik, a meeting könnyen időpocsékolássá válik.

Ha már időpocsékolás: Sárospataki Albert módszerét érdemes lehet használni. Albert a meeting előtt érdeklődik, hogy felkészültél-e, de ezt finoman teszi kérdésekkel. Ebből leszűri, van-e értelme találkozni, mert ha nem akkor csak egymást nézné a partnerével. Továbbá jó emlékeztető is az illetőnek!

További cikkek, amelyek hasonló problémákban segítenek téged

• Útmutató a következő one-on-one meetingedhez. Így hozd ki a legtöbbet az 1/1-es megbeszélésekből vezetőként!
• Timeboxing vs. Parkinson-törvény: Miért ragadunk bele a „végtelen” feladatokba?
• Napi rutin, avagy a sikeres CEO-k így gazdálkodnak idejükkel – kutatás

Forrás:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/if-were-all-so-busy-why-isnt-anything-getting-done
https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-an-effective-meeting
https://www.thecut.com/2018/11/most-meetings-are-an-hour-and-thats-too-long.html

Fotó: Canva