A legtöbb vezetőnek ismerős a kísértés: „ha sikerül megszereznünk azt a neves szakembert, fellendül a teljesítmény” – legyen az ügyvéd, mérnök vagy marketinges. Látsz is egy menő nevet a LinkedInen: nagy múlt, csillogó referenciák, ajánlólevelek a multiktól. Gondolod, egy ilyen szakemberrel azonnal ugrik a forgalom – fizetek, ha kell, milliókat. 

Vagy épp egy belső ember köré épül ki kultusz, aki mindig ott van, amikor baj van – és ezért nélkülözhetetlennek tűnik – talán túl is nőtt rajtad. De a valóság az, hogy egyetlen ember csillogása könnyen összekuszálja a csapatodat – és a profitodat is. A Harvard Business Review kutatásai pontosan ezekre a helyzetekre világítanak rá. 

Nézzük, miért, és mit tehetsz KKV‑ként, hogy ne fizess rá – már a toborzásnál.

“One-man show” vs. rendszer – delegálj okosan

Múlt héten a Milán arról írt cikket, hogyan teszi sínre a cégedet a tudatos delegálás – vagyis az, hogy a feladatoknak pontos gazdája, írott nyoma és határideje legyen. Ma pedig azt mutatjuk meg, hogy mi történik, ha a rendszer helyett újra csak emberekben kezdünk bízni, legyen szó egy drágán igazolt külsős sztár-munkavállalóról, vagy a belső „tűzoltóról”, aki minden bajból hősként rántja ki a csapatot.

A „sztár vs. rendszer” dilemmánk ugyanonnan indul, ahonnan a delegálás hiánya: ha a vezető nem szab tiszta kereteket és nem osztja szét a felelősséget, egy-két emberre rakódik az összes látható siker – vagy épp minden tűzeset oltása. Ekkor születik meg a külsős csillag, akitől csodát remélünk, és a belsős hős, aki nélkül „megáll a cég”.

A két jelenség közös tanulsága, hogy rendszerek és expliciten delegált feladatok nélkül bárki túl nagy hatalomhoz jut, miközben a csapat többi tagja passzívvá válik. Ha viszont a feladatoknak írott nyoma van, világosak a KPI‑k és a csekklisták, akkor a teljesítmény nem egyéni zseniken, hanem egy tanuló, skálázható szervezeten múlik – és pontosan ezt ígéri a delegálási cégfejlesztési ötletünk is.

Amikor a sztárigazolás visszaüt

A HBR anyaga az angol jogi piacon végzett 17 éves kutatást tár fel:

• 2 700 „sztárjogász” karrierjét követték a brit piacon.
• Azok a praxisok, amelyek sztárt igazoltak, átlagosan 10%-kal gyengébben teljesítettek a rákövetkező évben, mint a hasonló, de „sztármentes” csapatok.

Hogy miért? A magyarázat szerintük három tényezőre vezethető vissza: a kiemelkedő eredmény ritkán one-man show. Ügyfélkapcsolatok, háttérrendszerek, összeszokott munkamódszerek is kellenek hozzájuk – ezek viszont nem költöznek együtt a munkavállalóval (portabilitási korlát). Emellett, a már ott dolgozó szakemberek fenyegetve érzik magukat az új csillagtól. Ahelyett, hogy segítenék a beilleszkedését, gyakran rejtett ellenállást tanúsítanak, ami tovább rontja a teljesítményt (belső ellenállás). Így a korábban sikeres rutinok nem illenek automatikusan az új szervezethez. A sztár hajlamos azt hinni, hogy neki nem kell alkalmazkodnia, a szervezet pedig ritkán alakítja át magát egyetlen ember kedvéért (kultúrsokk). 

A kutatók két kivételt találtak: a sztár beválik, ha már eleve erős, több belső erős személyiséggel bíró egységhez csatlakozik, illetve ha a fogadó terület a cég egyik csúcs­produktuma. Vagyis a jó még jobb lesz, de a középszerű nem ugrik szintet.

Olvasnál még a témában?

• Hatékonyabb meetingek – kevesebb időpocsékolás, több eredmény
• Cégfejlesztési ötlet 9.: Munkaszervezés digitális feladatkezelőben (Trello, Monday…)
• Megtalálja a munkát az alkalmazott?! Gyakorlatias megoldások vezetőknek
• Munkatársi visszajelzés felesleges időpocséklás vagy szervezetfejlesztési lehetőség? Ez nem lehet kérdés

Fotó:
Envato License