A korábbi McKinsey-féle 11 könyves válogatásunk után most John Rampton (Entrepreneur) összeállítása alapján.

A 2021–2022-es Great Resignation (a „nagy felmondási hullám”, amikor a Covid utáni átrendeződésben világszerte rekordszámú dolgozó mondott fel és váltott állást, jobb fizetésért, jobb körülményekért, vagy egyszerűen azért, mert kellett egy szünet) már lecsengett. A helyébe egy „Great Stay” típusú dinamika lépett: alacsony a belépő, alacsony a távozó arány, és megnőtt a passzivitás. A 2022-es csúcson amerikai szinten 50 milliónál is több ember mondott fel egyetlen év alatt, ez a szám azóta meredeken csökkent. 

A jól teljesítő dolgozók ódzkodnak a váltástól, a cégek pedig ódzkodnak elengedni őket. Aki vezetőként ebben a környezetben akar csapatot építeni, a belső tehetségfejlesztésre tolja át a hangsúlyt, a külső toborzás háttérbe szorul.

A háttérben ráadásul két másik erő is dolgozik. Az AI-vezérelt diszrupció miatt a fiatalabb dolgozók újragondolják a karrierjüket, és nyitottabbak olyan szerepekre, amiket korábban elképzelhetetlennek tartottak. Az idősebb dolgozók pedig hosszabb ideig maradnak a munkaerőpiacon, hatalmas tapasztalattal a hátuk mögött. A munka természete pedig olyan ütemben változik, hogy ami három éve még forradalmi volt, ma alapvetés.

Ez az 5 könyv más-más oldalról közelít, de ugyanazt a célt szolgálja: a változás-kész csapat felépítését. Van köztük leadership-strat, vagyonkezelő tanácsadó, leadership-fejlesztő cégalapító, sorozatvállalkozó és top-vezetők coach-a is. Amihez nincs magyar kiadás, azért illesztettem egy fordított címet is.

The Future of Work Is Grey: The Untapped Value of Age in the Workforce

Dan Pontefract | Figure 1 Publishing, 2026 | szerk.: A munka jövője ősz: az életkor kiaknázatlan értéke a munkaerőben

Dan Pontefract hatodik könyve egy ritkán kibeszélt, mégis minden cégvezetőt érintő trendre fókuszál: a munkaerő globálisan öregszik, a születési ráták csökkennek, és a 65 éves nyugdíjkorhatár fogalma menthetetlenül elavulttá vált. Pontefract szerint a legtöbb szervezet még mindig úgy szervezi a HR-t, mintha az 1990-es éveket élnénk: a fiatalokat utánpótlásnak, az idősebb dolgozókat tehernek tekinti. Ennek a hozzáállásnak ára van, és Pontefract „age debt”-nek nevezi: az a kumulált költség, amit a cégek fizetnek, mert lemaradnak a demográfiai valóságról.

A könyv központi ajánlata az age debt ellentéte, az „experience dividend” (ebben a kontextusban a legpontosabb fordítás talán a tapasztalatból fakadó előny): az a hozzáadott érték, amit egy szervezet akkor nyer, ha tudatosan integrálja a különböző életkorú dolgozóinak tapasztalatát, mentorkapacitását és perspektíváját. Pontefract erre vezeti be 

• a Rivers (fiatalok), 
• Rocks (középkorúak) 
• és Rubies (idősebb tapasztalt) hármast. 

Itt nincs szó korosztály-sztereotípiákról: a kérdés inkább az, hogy az életszakasz milyen erősségeket hoz magával egy csapatba.

A könyv mellékleteként Pontefract kidolgozott egy tesztet, amellyel a cégek mérhetik a generációs szemléletmódjukat. A skála az életkori válságtól az életkori aranykorig terjed, érintve a problémás, a semleges és a felkészült kategóriákat is. A szervezetek többsége sajnos még a skála alsó végén, a válságos vagy problémás szinten mozog. Pontefract szerint az AI és a demográfia együtt teremti meg a következő évtized legnagyobb HR-feszültségét, így most érdemes az életkor-tudatos munkaerő-tervezésen dolgozni.

Kiknek? Ha 50+ kollégákkal dolgozol, ha a céged generációváltás előtt áll, vagy ha vezetőként magad is azt érzed, hogy a piac „lecserélne”, ez a könyv egy nagyon konkrét, gyakorlatias keretrendszert ad a kezedbe.

The Significance Pyramid: Climb Beyond Success to Find Lasting Significance

Scott Highmark | 2026 tavasz | szerk.: A jelentőség piramisa: a sikeren túl a maradandó jelentőségig

Scott Highmark közel 30 éven át dolgozott magas vagyonú ügyfelek vagyonkezelő tanácsadójaként, és a karrierje során egy ismétlődő mintázatra figyelt fel: a tárgyalóban ülő legsikeresebb emberek voltak gyakran a legkevésbé elégedettek. Akinek mindene megvolt, mégis hiányzott neki valami. Highmark a 2026 tavaszán megjelent publikációjában ebből a megfigyelésből indul ki, és egy négyszintes keretrendszert ajánl a vezetőknek arra, hogy mire érdemes valójában építeni:

• Stewardship – Felelős gazdálkodás, 
• Symmetry – Egyensúly, 
• Self-Satisfaction – Önelégedettség 
• Significance – Jelentőségteljes hatás

Highmark érvelése szerint a high-performer csapatokat hajtó „mindig többet” gondolkodás kiégéshez és kiábrándultsághoz vezet. A valódi reziliencia akkor érkezik, amikor a siker mértéke kifelé fordul: az számít, amit hátrahagysz, és kevésbé az, amit megszerzel. (Nevezhetnénk ezt talán értékteremtésnek is? A kiégés szervezeti szintű kérdés is, ezt a Minneren is megírtuk a McKinsey Health Institute kutatása alapján.)

Kiknek? Highmark a kérdés vezetői oldalához tesz hozzá: ha a cégvezető maga is a „mindig többet” pályán fut, nehéz olyan kultúrát építenie, ami megóvja a csapatát ettől. Azoknak szól, akik már elértek egy bizonyos szintet, és most felmerül a kérdés: minek tovább.

Care to Win: The 4 Leadership Habits to Build High-Performing Teams

Alex Draper | Brown Books Publishing, 2024 | szerk.: Törődj a győzelemmel: a 4 vezetői szokás csúcsteljesítő csapatok építéséhez (Megjegyzés: az angol címben a CARE egy mozaikszó is: Clarity, Autonomy, Relationships, Equity. A magyar fordításunk csak a hangulatot adja vissza, az acronym egyezést elveszti.)

Alex Draper a DX Learning alapítója, a cége eddig több mint 60 000 vezetőt képzett világszerte. A Care to Win a CARE Equation néven ismert saját keretrendszerét vezeti be, ami négy egyszerű, mégis kemény szempont köré szervezi a csapatvezetést:

• Clarity – Egyértelműség, 
• Autonomy – Autonómia, 
• Relationships – Kapcsolatok, 
• Equity – Méltányosság.

Draper logikája szerint a csapat akkor teljesít a csúcson, ha pszichológiai biztonságban van, és ezt a négy elem együtt teremti meg. A Clarity arról szól, hogy a vezető objektív, jól mérhető elvárásokat fogalmaz meg, és nem hagyja a csapatot találgatni. Az Autonomy a kölcsönös bizalom építése: a vezető elengedi a mikromenedzsmentet, a beosztott pedig felelősséggel jár ehhez. A Relationships az emberi kapcsolatok aktív kezelése, és nem csak a meglétének remélése. Az Equity pedig azt jelenti, hogy a játékszabályok mindenkire ugyanúgy vonatkoznak.

Draper a könyv frissített kiadásában (2025) külön fejezetet szentel azoknak a tudattalan elfogultságoknak, amik mindegyik CARE-elemet sajátos módon szabotálják. A vezetők többsége akarna világos elvárásokat adni, csak a saját kommunikációs vakfoltjait nem látja. A könyv konkrét eszközöket ad arra, hogyan ismerd fel ezeket magadon.

Kiknek? A könyv különösen hasznos olyan vezetőknek, akik első körben vették át a csapatot, és még nem alakult ki a saját stílusuk. A keretrendszer azért is elegáns, mert a vezetők többségének nincs mindegyik betűvel baja, csak a sajátjával.

All In: How Great Leaders Build Unstoppable Teams

Mike Michalowicz | Penguin Random House, 2023 | szerk.: Mindent bele: hogyan építenek nagyszerű vezetők megállíthatatlan csapatokat

Mike Michalowicz nem ismeretlen név a magyar vállalkozói buborékban sem: a Profit First (Először a profitot) és a Clockwork (Óramű) bestseller-szerzője. Az All In a vállalkozói könyvsorozatának (Entrepreneurship Simplified) csúcsdarabja, és kifejezetten a csapatépítésre fókuszál a hibrid munka, AI-bevezetés és változó vállalati prioritások korában.

Michalowicz tézise két lábon áll. Az egyik a felülteljesítők megnyerése: hogyan azonosíts olyan jelölteket, akik máshol már bizonyítottak, és hogyan adj nekik olyan környezetet, hogy ne menjenek el. A másik, ami a könyv valódi újdonsága, az alulteljesítők újrahasznosítása. Michalowicz szerint a legtöbb cégvezető túl gyorsan ír le embereket. Az alulteljesítő gyakran csak rossz helyen van, vagy nem kapja meg a megfelelő mentorálást, a transzparens teljesítményelvárásokat és a bizalmon alapuló, mégis szigorú elszámoltathatóságot.

Az All In szervesen kapcsolódik Michalowicz korábbi könyveihez: a Clockwork a skálázható működési rendszerekről szól, a Profit First a pénzügyileg fenntartható növekedésről, a Fix This Next pedig arról, hogyan ismerd fel, melyik szerkezeti problémát kell legközelebb megoldanod. Aki kíváncsi a teljes ívre, érdemes legalább kettőt egymás után olvasnia.

Kiknek? Ez a könyv azoknak szól, akik kis- vagy középvállalkozást vezetnek, és a csapatuk létszáma a 10-50 fős sávban mozog. Pont az a méret, ahol a vezetői intuíció már nem skálázódik tovább, és valamilyen rendszer kell.

Leading to Greatness: 5 Principles to Transform Your Leadership and Build Great Teams

Jim Reid | Figure 1 Publishing, 2021 | szerk.: Vezetés a kiválóságig: 5 alapelv vezetésed átalakítására és nagyszerű csapatok építésére

Jim Reid eredetileg katonai pilóta volt, később hat amerikai CEO közvetlen tanácsadója lett, és olyan üzleti gondolkodókkal dolgozott együtt, mint Jim Collins, John Kotter és Dave Ulrich. A Leading to Greatness ezeknek a tapasztalatoknak a lenyomata: egy gyakorlati, részben munkafüzet-szerű vezetőfejlesztő program, öt alapelv köré szervezve.

Az első elv az értékek és a cél kristálytisztasága. Reid szerint a szervezetek többsége azért áll meg félúton, mert a vezető maga sem tudja egy mondatban összefoglalni, miért létezik a cég, vagy folyton változtatja a mondatot. (Nem tudom emlékeztek-e, de a Minner Extra csoportban volt, aki bedobta ezt a kérdést és igencsak különféle válaszok érkeztek!) Definiáld korán, ismételd sokszor, soha ne térj el tőle.

A második elv a saját erősségek felismerése és a szenvedéllyel való összehangolása. Reid amellett érvel, hogy a vezető attól lesz erős, ha a két-három saját szupererejét kompromisszumok nélkül használja. A „mindenhez értek” pózolás tévút. Ezt a Minneren is külön cikkben jártuk körül a vezetői rekalibráció kapcsán: a jó vezető elosztja a tudást a csapatában, és nem próbál minden szerepkörben első lenni.

A harmadik elv a megfelelő emberek megfelelő helyre szervezése, a negyedik az energia menedzselése idő helyett (Reid szerint a kiégés egyik fő oka, hogy az időt akarjuk beosztani, miközben a valódi szűk keresztmetszet az energiánk), az ötödik pedig a belső fegyelem, amit a vezető a saját példáján keresztül ad át.

Kiknek? A könyv különösen scale-up fázisban lévő cégek alapító-vezetőinek lesz hasznos, mert pontosan ott segít, ahol a vezető a saját bőrén tanulja meg, mit jelent vezetőből CEO-vá válni.

A változás-kész csapatot ritkán építik rendkívüli emberek

Inkább rendkívüli rendszerek.

Mindegyik szerző egy-egy keretrendszert kínál (CARE, Pyramid, 5 elv, Rivers–Rocks–Rubies, kétlábú toborzási logika), és ezek pont attól működnek, mert egyszerűek és napi szinten alkalmazhatók. Kíváncsi leszek, hogy Milán könyvében mi lesz az a húzó szerkezet!

Amit még látni, hogy a vezetői gyengeség gyakran az önismeret hiányából fakad, és csak ritkábban a szakmai tudásból. Draper a saját biasaidat, Reid az erősségeidet, Highmark a céljaidat tartja eléd. A saját tükrödbe kell, hogy nézz! Aztán jöhet a csapatépítés, ami ma ritkán új felvételeknél kezdődik. Sokkal inkább azon múlik, hogy meglátod-e, ami már megvan. A meglévő idősebb dolgozóban, a leírt alulteljesítőben, a saját szervezeti kultúrádban. 

A változás-kész cég ritkán új embereket gyárt, inkább a meglévőkből hoz ki valami mást.

Jó olvasást!

Érdekelnének még hasonló cikkek?

• Ne a nagy áttöréseket hajszold! A sikerhez más kell és még egyszerűbb is!
• Megamenedzserek, coachok, szervezeti átalakítások. Viszlát középvezetők?
• Aki mindenhez ért, az igazából semmihez sem? Specialisták vs polihisztorok
• Ááá a magyar cégvezetők nem ilyenek! Biznisz szituk

Forrás:
Entrepreneur, Minner

Fotó:
Canva, Flow