Emlékeztek a McKinsey júliusi ökölszabályára? Minden 1 dollárnyi AI-fejlesztés mellé nagyjából 3 dollárnyi változásmenedzsment kell: képzés, adopció, új munkamódok. A legtöbb cég pedig pont fordítva költ. A B2B-értékesítésről szóló riportjuk kapcsán írtunk róla.

Na, de hol ég el az a pénz, amit a 3 dollárral kellene megfogni? Amerikai gyártó cégek alapfolyamatait mérték most meg, onnan, hogy beérkezik a kereslet, addig, hogy a termék legyártva kimegy. Hét lépés. A lépéseken belül elvégzett tényleges munka összesen 12–24 óra, vagyis nagyjából fél nap és egy nap között van. A folyamat mégis 9–18 napig tart! Bürokráciaaa, mondaná a magyar.

A különbség az átadásoknál látszik igazán: ott, ahol a munka egyik csapattól, osztálytól vagy rendszertől átkerül a következőhöz. Ellenőrizni kell, hogy az előző lépés kimenete megfelel-e a következő elvárásainak, egyeztetni kell az ellentmondásokat, jóváhagyást kell szerezni, és várni kell, amíg valaki ráér..stb.stb. Ez a koordináció ára! Jelenleg. Manuálisan. És akkor az emberi hibarátákról nem is beszéltünk. 

Most, hogy a globális AI-felmérésében a válaszadók 80 százaléka azt mondja, az AI javította a saját termelékenységét, de csak 37 százalék lát bármilyen hatást a cég üzleti eredményén, mi lehet az indok? Az AI-t a lépéseken belül használják, a pénz viszont a lépések között folyik el.

Haladó cikk, de lefordítottuk kiscégekre is!

De hol?

Az első a látható rész: az emberek és struktúrák, akik kifejezetten koordinálnak. Tervezőcsapatok, projektirodák, jóváhagyó fórumok, státuszmeetingek. Gyártó és ipari cégeknél ez tipikusan az árbevétel 3–5 százaléka, és ezt minden költségcsökkentő program ismeri, mert általában ezt vágják el először. És mégid, ez csak a problémának a kisebbik részét teszi ki.

A második réteg az átfutási időben és a forgótőkében van. Minden nap, amíg egy döntés átadásra vár, pénzbe kerül: tovább áll a készlet, később jön be a kiszámlázott összeg, és a lekötött kapacitás még nem termel bevételt.

A harmadik réteg semmilyen kimutatásban nem jelenik meg: az a bevétel, ami azért nem jött be, mert a cég nem tudott elég gyorsan összehangolódni. A termék, ami hónapokkal később került piacra, vagy az árazási döntés, ami annyi jóváhagyási körön ment át, hogy mire megszületett, a vevő már máshol vásárolt.

Na, a vizsgált gyártónál ez a teljes adó egyetlen folyamaton évi 140–240 millió dollárra jött ki… A látható, koordinációval foglalkozó létszám ennek kevesebb mint 7 százaléka volt. A maradék 93 százalék forgótőke, kihasználatlan kapacitás és elmaradt bevétel, egyik sem látszik az eredménykimutatásban. Ez egy tőkeigényes gyártónál ennyire szélsőséges, egy szolgáltató cégnél kisebb lenne a különbség, de az irány ugyanaz: amit kivágsz, az a látható harmad, a nagyobb rész érintetlen marad.

Negyven év, öt nagy ígéret

Akkor vegyünk most egy kis történelem órát. Gyors áttekintés arról, hogy a munkafolyamatok fejlesztése milyen korszakokon ment át. Mindegyik megoldott egy valódi problémát, és mindegyik érintetlenül hagyta az átadásokat.

• Az 1980-as és 90-es években a minőségmozgalmak, a lean és a Six Sigma láthatóvá tették a munkát mint összefüggő rendszert. Először lehetett felrajzolni a folyamatot, megkeresni benne a pazarlást és mérni az átfutási időt.
  
• A 90-es években jött a folyamat-újratervezés (business process reengineering), a hírhedt „ne automatizáld, töröld el” jelszóval. A Ford 80 százalékkal csökkentette az észak-amerikai szállítói számlázással foglalkozó létszámot, a Hallmark 70 százalékkal rövidítette a piacra jutás idejét. Az egység viszont továbbra is egy-egy lépés maradt.
  
• A 90-es, 2000-es évekől jöttek a vállalatirányítási, ERP rendszerek: egy tranzakció végre kézi újrarögzítés nélkül mehetett át az osztályok között. A McKinsey megfogalmazásában a közös adat viszont nem szüntette meg, hogy minden átadásnál közösen kell dönteni.
  
• A 2000-es és 2010-es években a folyamatmenedzsment formalizálta a felelősséget és a mérést, folyamatirodákkal. S bár szerzők szerint ez dokumentálta az átadások költségét, csökkenteni nem csökkentette.
  
• Végül a 2010-es évektől bejött az RPA, vagyis a robotizált folyamatautomatizálás, ami a lépéseken belüli kézi munkát, 30–70 százalékkal rövidítette a célzott feladatokon. Csakhogy a robot, ami bevisz egy adatot, nem végzi el az ellenőrzést és a jóváhagyást, ami a következő lépéshez kell. Ezzel a mai napig küzdünk, vagy legalábbis ugyanennyire jelentős, csak már lakossági szinten is az AI esetében.

Látod a mintát? Mind az öt korszakban a folyamatábra dobozait optimalizálták, mozgatták, összevonták, eltüntették, de a nyilak, az irányok kvázi ugyanazok maradtak. A McKinsey állítása az, hogy az AI-ügynökök az első technológia, ami a nyilakon is képes dolgozni: ellenőrizni, egyeztetni és továbbirányítani a munkát, és csak azt feltenni emberi asztalra, ami tényleg döntést igényel.

Ehhez képest meg akkor már tudunk kicsit viszonyítani… Mi a hazai realitás? A magyar cégek jelentős része nem ment végig mind az öt korszakon, sokan az ERP-nél tartanak félúton, vagy még el sem jutottak odáig. Egy friss hazai felmérés szerint, amiről áprilisban írtunk, a vállalatok 45,5 százaléka digitálisan fejlesztendő kategóriába esik, és csak 6,6 százalék kiemelkedő. Ahol van integrált vállalatirányítási rendszer, ott a fejlesztendők aránya 23,4 százalék, ahol nincs, ott 58. A hatodik korszakot pedig nem lehet az előzőek nélkül bevezetni! Előbb újra kell tervezni a folyamatot, és csak utána jöhet a technológia.

Ez nekem szól?

Ez itthon a nagyobb gyártóknál, beszállítóknál, nagykereskedőknél lehet reális, ahol sok osztályon átívelő, nagy volumenű, ismétlődő folyamat van, és már van rendszer, amiben az adat él. Az Oriana vezetője a Milánnal készült podcastban például olyan cégről beszélt, ahol évente 12 ezer beszerzési folyamat fut le: ott már van mit mérni az átadásokon.

Az SAP is erre indult el, májusban írtunk róla, hogy a pénzügyi zárást hetekről napokra rövidítő ügynököket épít a rendszereibe. Aki ilyen szoftveren fut, annál ez pár éven belül megérkezik, akarja vagy sem.

Mi az ára? Egy ilyen újratervezés 6–12 hónap, a ráfordítás nagyjából 70 százaléka emberekre és folyamatokra megy, 20 százaléka technológiára és adatintegrációra, és csak 10 százaléka magára az AI-modellre. Ismerős arány: ugyanaz az 1:3-as logika köszön vissza, csak most egy konkrét folyamatra lebontva. Megtérülés egy-két év, ott, ahol magas ez a koordinációs disszonancia. Nagy cégnél (100+ dolgozó) kell erre egy dedikált, osztályokon átívelő csapat, míg egy közepes, haladóban lévő vállalatnál egy kijelölt menedzser is a kezébe tudja venni.

Egy 20–30 fős cégnél ez az ember nagy valószínűséggel a cégvezető. Ő hagyja jóvá az ajánlatot, ő tudja, hol tart a nagy ügyfél, ő dönti el, melyik rendelés mehet előre, és hozzá fut be minden kérdés, amire senki más nem mer válaszolni. Ha ő két napig tárgyal, a cég két napig vár. Ez ugyanaz a koordinációs probléma csak egy főre koncentrálódva…

Milán a Magyar cégek elakadásai sorozat harmadik részében egy 400 millió forintos forgalmú kereskedőcéget hozott példának, ami láthatatlan növekedési plafonba ütközött, mert mindent ad hoc módon, egy chaten beszéltek meg. Senki nem tudta visszakeresni, hol tart egy partnerrel a folyamat, egy új munkatárs betanítása rémálom volt, és a rosszul áramló információ miatt napos, sőt hetes csúszások alakultak ki. A sikeres cégek alapelve, ahogy ott írtuk: egy feladatot vagy információt nem fognak meg többször, egy közös rendszerben rögzítik, ahol bárki dolgozhat az ügyön.

Ez a koordinációs probléma kisvállalati változata, és az első lépéséhez nem kell AI-ügynök. Az Oriana vezetője ugyanezt mondta a podcastban: amíg nincsenek leírt folyamatok, addig nincs mit digitalizálni, és AI-t sem lehet mire bevezetni. Ha viszont az adat egy helyen van, egy vezetői meeting egy óra helyett 15 perc is lehet, mert csak a csúszásban lévő ügyekről kell beszélni.

Csak a szokásos

Mármint a tanács, amit kapsz. Miért? Mert nem először jön ez fel itt Minneren, s valszeg nálad sem, legyen az akár belső monológ vagy céges meeting. S bármekkora cégnél működik: térképezd fel az átadásokat, a folyamatok mellett. Milyen információ megy át, ki ellenőrzi, mennyi ideig tart, és mennyibe kerül…

Egy kisebb cégnél ehhez nem kell négy hónap. Elég egyetlen folyamatot kiválasztani, ami pénzt hoz, például az ajánlatadást vagy a rendelésfeldolgozást, és végigkövetni egy konkrét ügyet. Azt, hogy mennyi ideig dolgozik rajta valaki, nagyjából úgyis tudod. Az érdekesebb kérdés, mennyi ideig vár. Kinek az asztalán, mire, és miért.

Tudod egyébként, hány napot vár nálad egy ajánlat a jóváhagyásra? Vagy egy beérkezett rendelés arra, hogy valaki rájöjjön, van-e hozzá anyag? Ha nem, ott kezdődik a munka. Ha igen, és a válasz az, hogy „rám vár”, az is egy válasz.

Ha negyven évig a folyamatábra dobozait néztük először, a következő átalakítás a nyilakkal kezdődik. Egy amerikai nagyvállalatnál ezt a nyilat egy AI-ügynök rövidítheti le. Egy magyar kkv-nál a nyíl sokszor a cégvezető naptára, és azt először nem egy ügynök fogja kiüríteni.

Ha már naptárak és optimalizálás, olvass tovább!

• A naptárhasználat szintjei, kezdőktől a mesterekig – Sárospataki Albert tanácsai
• Mit csinálnak másképp a leggyorsabban növekvő B2B cégek? Sales, AI, GTM – kutatás
• Automatizálsz, hogy csökkentsd a munkaterhed, aztán csak felerősíted azt – asyncron multitasking
• Hatékonyabb meetingek – kevesebb időpocsékolás, több eredmény
• 11 db AI felhasználási terület, use case. Magyar céges példák, esettanulmányok.

Forrás:
McKinsey, Minner

Fotó:
Flow