Volt egy CEO, akiről Morag Barrett executive coach mesél a Fast Company cikkében. Három volt kollégát hozott be egy tízfős vezetői csapatba. Néhány hónapon belül a kritikus döntések mind előzetesen megbeszélésre kerültek ‘A Négyek’ körében, mielőtt a formális meetingekre sor került volna. A többi hat vezető fokozatosan passzívvá vált, nem azért, mert nem volt képességük, hanem mert egy előre leszervezett döntéssel szembeszállni politikailag rizikós.

Ez az egyik legtermészetesebb csapdája annak, ahogy vállalkozók csapatot vagy partnerséget építenek. Az ismerős arc gyorsaságot ígér, közös alapot, meglévő bizalmat. Papíron a legbiztonságosabb lépés. És sokszor az is. De a közös múlt egy rejtett kockázatot hoz magával, ami csendesebben rombol, mint bármilyen nyílt konfliktus: az informális belső körök kialakulását, ahol a kapcsolatok soha nem lesznek újrakalibrálva az új valósághoz.

Én magam is megtapasztaltam ezt, egy adminisztrációs rutin közben véletlenül elolvasott levél formájában. De erről majd a végén.

Miért olyan csábító az ismerős arc?

Uhh, ez úgy hangzik mint valami rossz párkapcsolati horoszkóp. És mégis, van valóság alapja.

A közös előtörténet valódi előnyöket teremt. Gyorsabb döntések, nyíltabb kommunikáció, kevesebb idő az egymás megfejtésével. Barrett ezt “rakétahajtóanyagnak” nevezi: a baseline bizalom azonnal üzemanyagot ad a munkának. A probléma nem az ismeretség maga. A probléma az, hogy a régi kapcsolat láthatatlan mintákat hoz magával: 

• ki kit hallgat meg, 
• ki kinek ad igazat, 
• ki kerüli a konfrontációt kivel.

Ezek a minták az előző cégnél, előző szerepekben alakultak ki, és automatikusan importálódnak az új közegbe anélkül, hogy bárki szándékosan döntött volna mellettük.

#kutatás  A Startup Grind adatai szerint a nagy potenciállal induló startupok 65 százaléka bukik el a társalapítók közötti konfliktusokon. Az elemzésünk alapján a kár legtöbbször nem szándékból keletkezik, hanem abból, hogy a kapcsolatokat soha nem kalibrálják újra az új valósághoz.

4 dolog, amit a legjobb csapatok másképp csinálnak

Barrett évek óta dolgozik executive csapatokkal, és négy következetesen visszatérő gyakorlatot azonosított, amelyek megakadályozzák, hogy az egyéni kiválóság szervezeti súrlódássá váljon:

• Kapcsolatépítés az egész csapattal, nem csak az ismerősökkel.

Az erős csapatok időt fektetnek be egymás megismerésébe, mégpedig mindenki megismerésébe, nem csak a régiekébe. Karrierutak, fordulópontok, mi fárasztja és mi energizálja őket. Barrett szerint egy egyszerű, képalapú “az én utam” gyakorlat executive off-siteokon azonnal eredményt hoz: évtizedek óta együtt dolgozó vezetők is rendszeresen tanulnak valami újat egymásról, az újonnan jöttek pedig kevésbé érzik magukat kívülállónak.

• Mindenki értse, mivel teremt értéket a csapatnak.

Nem elég tudni, ki mit csinál. Az kell, hogy mindenki lássa, ki hol vezet, hol támogat másokat, és hol van az, ahol a saját erőssége véletlenül akadályt teremt a közösnek. Enélkül mindenki a saját területét optimalizálja. A klikkesedés nem kulturális kudarc, csak az átvizsgálatlan egyéni prioritások természetes következménye.

• Szándékos újrakalibrálás a régi kapcsolatoknál.

Ez Barrett szerint a legnehezebb, és a legkevésbé népszerű lépés. Ami az előző cégnél működött, hogyan hoztuk a döntéseket, ki felelt kinek, hogyan kezeltük a nézeteltéréseket, az nem automatikusan érvényes az új kontextusban. Ugyanazok az emberek, más játék, más szabályok. Az erős csapatok ezt explicit módon végigbeszélik: hogyan hozunk most döntést, nem úgy, ahogy régen csináltuk. Hogyan várjuk el, hogy a nézeteltérések felszínre kerüljenek. Milyen információ kell, hogy finkcionálisan átmenjen, ne csak belül maradjon.

• Elszámoltathatóság a lojalitás helyett.

Barrett megfogalmazása kemény, de pontos: A lojalitás embereket véd. Az elszámoltathatóság a teljesítményt védi. Összeszokott csapatokban a lojalitás könnyen összetévesztődik a kohézióval, holott az ellenőrizetlen lojalitás az, ami a klikkeket és a területvédő harcokat életben tartja. A valóban jól működő executive csapatoknál az oldalvonalak a szobában kerülnek felszínre, a félreértések a döntés előtt, és ha egy hang domináns lesz, mások belépnek, jó esetben az autoritás kihívása helyett a kohézió védelmében.

Saját tapasztalat: az újrakalibrálás van, hogy szándékosan nem történik meg. A korábbi együttdolgozás mintái automatikusan folytatódnak, ki hoz döntést, ki informál kit, ki kinek küld levelet, anélkül hogy ezeket valaha is explicit módon a közös cégre vetítettük volna. Visszatekintve nálunk ez volt az első és legfontosabb elmulasztott lépés. Egyenlő és egyenlő között is van különbség, a tulajdonrész, az IP, a befektetett munka és energia soha nem csak egy felületi kérdés, és addig amíg ezeket a csapat nem kalibrálja be, nincs egyetértés. Mondjuk az rosszabb, ha vita sincs, mert akkor láthatatlanság van. Az pedig kezelhetetlen.

Minden jó, ha a vége jó

A CEO, akiből Barrett csinált példát, végül rendbehozta a dolgot. Miután a mintát felszínre hozták és az elvárásokat visszaállították, a döntések minősége javult, a teljes csapat újra bekapcsolódott. De ez tudatos beavatkozást igényelt, nem reményt.

Én saját sztorimban egy lépéssel hamarabb jártam és mielőtt az elvárásokat leültünk volna rendezni (újrakalibrációs terv, őszinteség, minden) véletlenül megtalált egy levél (akaratlanul, egy teljesen banális véletlen által), amiben az előbb említettekre mind valamilyen teljesen más verziót és irányokat láttam, csak magában, amit egy harmadik félnek kommunikált. Az újrakalibrálás, amiről Barrett ír, nálunk sosem történt meg, mert ő nem is akarta, hogy megtörténjen. A döntés előttünk már megszületett. És érdemes szerintem ebből tanulni, nekem biztos kelleni fog: 

Mert a közös múlt nem pótolja a közös kereteket. A bizalom pedig egy folyamatosan formálódó viszony. 

A legjobb leadership csapatok az örökölt bizalomra támaszkodás helyett, szándékosan tervezik a kapcsolataikat: tisztázzák a döntési jogköröket, a feszültségkezelési módokat és az információáramlást. Nem azért, mert ne bíznának egymásban, csupán a bizalom az egy kicsit ilyen mérnöki munka is.

Ja és még egy fontos dolog, amit érdemes lehet manapság átgondolni. Mert ugye, hogy dolgozunk ma? Az emberek hébe-hóba egy kicsit talán egy szobában vannak. A remote vagy hibrid partnerségeknél mindezek az esetek hatványozottan igazak lesznek, mert az informális csatornák, az egyeztetések még kevésbé láthatók, a belső körök még könnyebben maradnak rejtve. Ha nem találkozol a partnereddel kávé mellett, a szándékos keretalkotás nem opció, hanem az egyetlen módja annak, hogy tudd, merre tart a kapcsolat. Nálunk a munka nagy részét távolról végeztük. Visszanézve pontosan ez az, ami lehetővé tette, hogy párhuzamos valóságokban létezzünk hónapokon át…

Olvasnál még a témában?

• 3+2 sikerminta: misszió, stratégia, adaptáció
• Cégfejlesztési ötlet 22.: Vezesd a céged, ne csak dolgozz benne! Vezetői feladatok
• AI útmutató cégvezetőknek: fogalomtár, esettanulmányok, oktatás
• Hatékonyabb meetingek – kevesebb időpocsékolás, több eredmény

Forrás:
Fast Company, Startup Grind

Fotó:
Canva