Van az úgy, hogy egy amerikai márka otthon csak vegetál, külföldön meg szupersztár lesz. És persze olyan is, hogy egy közösségi médiában robbantó brand más országban úgy hasal el, mint egy pályakezdő TikTok-táncos. 

A 7-Eleven és a Liquid Death példája jól mutatja, hogy hiába jó a marketinged, ha egyszerűen operatívan nem vagy effektív. A nemzetközi terjeszkedéshez csak ennyi nem elég! Utóbbi tavaly csendben levonult a brit piacról, előbbi pedig 27%-os profitmarzzsal pörög Tokiótól Okinaváig. 

Liquid Death: jó marketing, zéró piaci kontextus

Szóval ott van a Liquid Death, az a vagány, punkos imidzsű vízmárka, ami Amerikában letarolta a közösségi médiát. De amikor átlépték az Atlanti-óceánt, és betették a lábukat az Egyesült Királyságba, valahogy nem jött az a várt siker. A brit piacra 5,50 £-os négyes pakkal, death-metal humorral és közel egymilliárd dolláros értékeléssel érkeztek. A gyors százalékos növekedés ellenére a valós eladások nagyon visszaszorultak.

Miért? Próbáld meg eladni a “hideg frissesség” szlogent egy országban, ahol a csapból is 10–12 °C-os víz folyik, ráadásul 99,97 %-os minőségellenőrzöttséggel… Ha pedig senki nem kortyolja melletted a metrón, nincs társadalmi bizonyíték, és a prémium ár hirtelen fájni fog.

• Ez egy tipikus termék-piac félreértés: Nagy-Britanniában elképesztően jó minőségű a csapvíz. Nem egy üdítő sztori, hogy valaki prémium vizet árul, ha amúgy mindenki olcsón is jót iszik. Ráadásul az ottani időjárás… hát mondjuk ki: hideg. A „jéghideg frissesség” mint unique-selling-point annyira nem ütős.
  
• Rossz csatorna: A Liquid Death online próbálta eladni magát, de a britek vizet inkább boltban vesznek – gyorsan, rutinból, nem webshopból. Vagyis: rossz helyen halásztak.
  
• Földrajzi szóródás: Nem koncentráltak, hanem “szétkenték” magukat az egész országban. Egy korai, bevezető lokális kampány, akár egy-egy városra, kisebb térségre hatékonyabb lett volna. Eredmény: sehol nem lettek igazán láthatók, sehol nem alakult ki rajongótábor.
  
• Logisztika: A döntő hiba azonban logisztikai volt. Miután az osztrák palackozó üzem bezárt, minden dobozt az USA-ból kellett hajóztatni. Ez nemcsak a költségeket dobta meg, hanem a fenntarthatósági narratívát is kikezdte egy olyan piacon, ahol a „szállítási lábnyom” érzékeny téma.

A helyes stratégia, ha új piacra lépsz: először fókuszáltan kell jelen lenni, egy városrészben, egy szűk közönségnél, hogy láthatóvá válj. Egy dán márka, a Joe & The Juice 15 (!) üzletet nyitott West Londonban, mielőtt tovább terjeszkedett volna.

7-Eleven: amerikai zászló, japán centrum

Ugorjunk át a Csendes-óceánon: Japán 7-Eleven üzletei napi háromszori friss étel-szállítással, ATM-mel, csekkbefizetéssel és csomagátvétellel várja a betérőket. Hogyan lett a „tankolj-be-és-tovább” mentalitású amerikai üzlet egy japán ikon?

Egyébként most kapaszkodj meg: Japánban kétszer annyi 7-Eleven van, mint Amerikában.

• Japán: 21500
• USA: 9224

És ha ez még nem lenne elég: Japánban a 7-Eleven üzletek átlagosan 27%-os operatív profittal működnek. Amerikában ugyanez csak 3,5% körül van. Hogyan sikerült ez? Nem (csak) reklámmal, hanem brutális operatív innovációval és teljes lokalizációval.

• Japán ellátási lánc: 1979-ben a japánok ​​létrehozták a Nihon Delica Foods Association-t, aminek tagjaitól kapja a 7-Eleven is az ellátmányokat. Ez 172 (!) gyárból álló hálózatot jelent, amelynek egyetlen feladata van: friss ételeket szállítani a boltokba. Nem random nagykereskedőktől veszik a szendvicset meg a bento boxot – dedikált gyáraik vannak.
  
  Ez még a hazaihoz képest is jobban menedzseltebb: hiszen Amerikában ugyanazok a központok látják el őket, mint a Walmartot, a Taco Bellt vagy a KFC-t. A végeredmény: a minőség össze-vissza ugrál.
  
• Optimalizált készletmenedzsment: Nem találomra pakolják ki a cuccokat. Folyamatosan elemzik, mit vesznek az emberek, mit nem, mire lenne még igény. Tételenként és régiónként. Így mindig optimalizált az árukínálat – a polcokon az van, amit az adott környék ténylegesen keres.
  
• Közösségi beágyazódás: Vagyis több mint egy bolt. Igazi infrastruktúra: bank-automata, közüzemi számlabefizetés, csomaglocker, sőt egyes helyeken önkormányzati ügyintézés is elérhető. Ezért is járnak oda rendszeresen az emberek. Nem csak azért, mert elfogyott a chips. Amerikában? A 7-Eleven inkább egy gyors, „beugrok-kimegyek” hely maradt.

Ez az egész modell annyira jövedelmező, hogy a kanadai Couche-Tard 47 milliárd dolláros felvásárlási ajánlatot tett a 7-Eleven anyacégre. Igen, jól olvastad: egy kisbolt-hálózat ennyit érhet, ha ügyesen van felépítve!

Két út, ugyanaz a tanulság

A Liquid Death a marketinget exportálta, de a működést nem. A 7-Eleven viszont pont fordítva: a logisztikai és adatvezérelt rendszert ültette át, majd erre húzott fel helyi ízeket és szolgáltatásokat. Az egyiknél a doboz okos, de a polc hideg marad; a másiknál a polc él, a logó meg elbírja a kultúrák közti hidat.

Ha külföldre tartasz: előbb kérdezd meg magadtól, melyik részét tudod lokálisan újjáépíteni a vállalkozásodnak (ellátási lánc, adat, szolgáltatás), mielőtt a márkát átrepíted a határon. Mert a globális terjeszkedés nem egyenlő a jó kampánnyal. Aki helyesen értelmezi a helyi piac működését, okosan alakítja az operációját, és beágyazódik a közösség életébe – nos, annak még egy kisbolt-hálózatból is 47 milliárd dolláros birodalma lehet.

Ne feledd! A globális siker valójában hiper-lokális pontosságon áll vagy bukik.

• Piackutatás: a viselkedés számít!
• Operáció: alkalmazkodj helyi szinten!
• Közösség: válj nélkülözhetetlenné!

Olvasnál még a témában?

• „Compare the Meerkat” – Hogyan lett egy unalmas árösszehasonlító oldalból kultikus márka?
• Mit üzensz magadról? – Így ne legyél Új-Zéland marketingese
• 3+2 sikerminta: misszió, stratégia, adaptáció
• Sportsör, ami letarolta az amerikai piacot: “Michelob Ultra, mert megérdemled”

Források:
HubSpot, Reuters, Food Manufacture

Fotó:
Canva GPT