A múltkor a háromkérdéses startup-szűrőről beszéltünk, és ott az ötlet validációja volt a fókusz: tömegprobléma-e, elmondható-e egy mondatban, és a vevő nyelvén beszélsz-e…stb. És aztán logikusan, vezetve a témát, felmerült bennem a következő kérdés: rendben, az ötlet megáll, de a befektető nem az ötletet kapja a kezébe, hanem az embert, aki elé áll vele. Mit néz egy tapasztalt befektető a tíz perc alatt, ami egy demo-day, egy VC meeting vagy egy board prezentáció? 

Ettől a kérdéstől vezérelve találtam rá egy jó kis anyagra egy menedzsment-professzortól, ami egy 789 pitches (Shark Tank) elemzésen alapuló kutatást foglal össze. Mit is takar a karizmatikus vezető és milyen emberi minőségekről szól?

Persze, ahogyan a Cápák Között hazai verziója is, a Shark Tank reality TV, nem a magyar startup-élet napi terepe. De pont ez teszi kutatás szempontjából értékessé. Tizenkét évad, kétszáznál is több befektetői döntés rögzített videón, mindegyikhez ott az azonnali nyelvi reakció, és a végén egy mérhető kimenet: deal vagy no deal, és ha igen, mennyiért. 

Ez a tanulság pedig sok helyen jól jöhet, ahol egy rövid, magas tétű interakcióban a vezetőről alkotott benyomás pillanatokon belül a vállalkozásról alkotott benyomássá válik.

Nárcisz vs. nárcisz

A kutatás abból a pszichológiai keretből indul ki, hogy a nárcizmus nem egyetlen, monolitikus személyiségvonás. Kétféle „íze” van, és ez a kettő finanszírozási, vagy mondjuk, hogy üzleti szempontból szöges ellentétben áll egymással.

• Az egyik a nárcisztikus elismerés, ami arról szól, hogy a másik fél kedveljen téged, jót gondoljon rólad. A pitch-szobában ez a karizmatikus, történetmesélő alapító képe. Az, aki magával ragad egy nagy ívvel a cégről, és magabiztosan vázolja, hová tart a vállalkozás („én el tudom vinni magunkat oda”). Nem szerény és nem bocsánatkérő, de a magabiztossága mások bevonására szolgál.
• A másik a nárcisztikus rivalizálás. Itt az alapító nem azzal foglalkozik, hogy téged felemeljen a saját szintjére, hanem azzal, hogy másokat lejjebb nyomjon. A pitch esetén ez az a típus, aki összerándul egy kihívó kérdéstől („ne kérdőjelezz meg engem”), aki lekezeli a befektetőt, vagy aki a versenytársait olyan hangsúllyal említi, ahogy egy bukott projektet szokás. Mindkettő magabiztosságnak tűnhet kívülről, de védekezésből és felsőbbrendűségből táplálkozik.

789 pitch elemzése azt mutatja, hogy a két stílus teljesen eltérő befektetői reakciót szül. Az elismerés-típus szignifikánsan nagyobb eséllyel kap ajánlatot. A rivalizálás-típus pedig akkor sem vitt el semmit, ha az üzleti terv egyébként szilárd volt. A különbség mindig abban rejlett, hogy a nyomás alatt melyik verzió jött elő a vezetőből.

A pitcheket szakmabeli pszichológusok validált pszichometriai skálával pontozták, a cápák reakcióit pedig az érzelmi tónus elemzésével (mennyire pozitív vagy negatív a nyelvi reakció) mérték, ezt linkelték össze az ajánlat tényével és összegével. Az eredmények tavaly az Organization Science folyóiratban jelentek meg.

Karizma vs. defenzív arrogancia

Ha kicsit szétszedjük a számot a logikára, az adat egész józan dologról szól. Egy befektető, aki tíz percben kell, hogy döntsön egy prototípus-fázisban lévő termékről, alig tud objektív adatra támaszkodni. A piackutatás bevallottan tipp, a pénzügyi modell projekciója is. Ami marad: 

hogyan reagál ez az ember, amikor a folyamat nem úgy halad, ahogy ő szeretné.

És itt jön a kulcsmomentum, Milán pedig majd mondja, ha nincs igazam. A befektetők nem azt nézik, hogy a vezető magabiztos-e, hanem azt, hogy a magabiztossága hogyan reagál a kihívásra. Egy nehéz kérdés egy pitch közben nem támadás. Szondáztatás. Ha a vezető a kérdést bevonja, kibontja, akár elismeri, hogy ezen még gondolkodik, az egy másik fajta üzenetet küld arról, milyen lesz vele két év múlva, amikor a piac “kiköpi”.

A rivalizáló stílus ennek pont a tükörképe. Arrogáns.

A védekezés azt sugározza, hogy ez az alapító nehéz partner lesz, amikor majd valódi tét kerül az asztalra. Egy befektető pénzt és időt is rak a cégbe, és a rendszeres találkozók során minden „ne kérdőjelezz meg” pillanatból egy újabb falba ütközés lesz. 

A kérdés, hogy a magabiztosság összefér-e a nyitottsággal és a hidegvérrel.

A kutatás dilemmája ezért az, amit Sanchez Ruiz professzor egyetlen mondatban foglal össze: nem azt érdemes kérdezni, hogy egy vezető nárcisztikus-e vagy sem, hanem azt, hogy melyik verziója lép elő, amikor a nyomás megérkezik. Mert a vezetői pozíciókban a nárcizmus statisztikailag gyakori. A különbség pont ott van, hogy mit csinálsz vele.

Kor, platform, találkozás

Itt érdemes szerintem két korábbi Minner-cikkre is visszahivatkozni, mert ezt a kutatást elég jól kiegészítik.

•  Az egyik a tavaly októberi életkor-cikk, amiben azt jártuk körbe, hogy az MIT és a Kellogg 2,7 millió alapító adatát elemző kutatása szerint az átlagos sikeres alapító 42 éves, a leggyorsabban növekvő startupoknál pedig 45. (Mondjuk a mai AI-hype alatt lehet egy friss kutatás mást mondana.) A negyvenesek kétszer olyan sikeresek lettek, mint a húszas éveikben járók. A Shark Tank-elemzés mellé téve ez a két szám együtt új értelmet kap. Az érettség nem önmagában előny, de(!) a sokat látott vezető nagyobb eséllyel rendelkezik azzal az emberi kvalitással és karizmával, amiről fentebb beszéltünk. Húsz évesen az ember sokszor a saját identitását, egyediségét védi (sokszor joggal), negyvenesen már lehet különbséget tenni a kettő között.

• A másik egy februári cikkünk, ami az inkubátor közösségekről és a karakteralapú vállalkozásépítésről szólt. Itt olyan alapítókról beszéltünk, akik nem a klasszikus B2B logikán hoztak ki százmilliós exiteket, hanem azon, hogy a karakterük már a termék előtt piacot épített. Ezek a karakterek, amik a néző számára szerethetőek, vagyis pont az elismerés-típusúak, aki bevon, nem kizár. Aki rivalizál a kameráknak, az reality-szempontból érdekes, befektetői szempontból viszont fárasztó.

Tehát a kérdés, melyik verziód lép elő nyomás alatt?

Ezért is volt jó szerintem, hogy anno a Minner és a Brancs nyomta a vállalkozók versenyét, felkészített, kipróbálhattad magad. Mert a magabiztosság sokszor reflex kérdése, ami tapasztalatból (meg persze felkészültségből is) fakad. Ezek a kihívó, néhol provokatív kérdések ugyanis nem támadások és mint ilyen, a védekezésnek átlagosan rossz a hozama, függetlenül attól, mennyire jogos.

A kutatás professzora a publikáció végén jelzi, hogy ez persze TV, meg felvétel, így azért kíváncsi lenne még pár dologra, ha vinné tovább a kutatást. Pl. megnézné, hogy a stúdiókamerák nélküli, négyszemközti VC-meetingekben is ugyanúgy működik-e a dinamika. Másrészt hogy, van-e olyan helyzet, ahol a rivalizáló stílus mégis kifizetődik, például egy különösen kemény tárgyalási kontextusban. 

Olvasnál még a témában?

• Piackutatás lépései kezdő vállalkozóknak. Minta, útmutató piackutatáshoz
• A pénz nem minden! – Startupok sikere a tőkén túl: Stratégiai gondolkodás
• Miért félrevezető az ARR? Startup tempók: nem minden arany, ami… (podcast)
• Vezetői rekalibráció: miért nem az a jó, aki mindent tud
• A tökéletes vezető mítosza: miért elég néha a „pont jó” is

Forrás:
The Conversation, Minner

Fotó:
Canva, Flow