Az elmúlt években azt kutattam, hogy vajon miért nem tudjuk ötleteinket beépíteni a vállalkozásunkba. Miként lehet az egyébként is feszített tempóba, napi 8-10 órába még az új projekteket is belevinni? 753 személyes konzultáció, vagyis több száz vállalkozó, cég életére láttam rá az utóbbi években, és persze a sajátomat is vizsgáltam. Gondoltam tegyük érdekessé a témát, így a tapasztalatom megosztását nagy márkák árnyékában tenném, hogy élvezd is ezt a kontentet és ez a hasznos üzleti információ eljusson hozzád!

Lássuk csak, hogy mi fordulhatott már elő veled is:

• A napi rutin feladatok kiteszik a napod nagy részét és a cégfejlesztésre nincs időd.
• Kipróbálnál új marketingcsatornát, de valahogy úgy érzed lóg a levegőben.
• Úgy érzed elaprózódsz a munkában.
• Valahogy nem motivál az, hogy kipróbálj például egy új marketingcsatornát, hogy új terméket hozz létre, vagy bevezess egy új digitális megoldást a vállalkozásodba.

Egyszerű lenne rábökni, hogy neked stratégia kell. Pedig nem – vagyis nem kizárólag. Az utóbbi néhány évben azt tapasztaltam, sőt tapasztaltuk a Minnernél, hogy a jobb szó talán az, hogy keressük meg a szinergiákat az egyes projektjeinkben, üzleti modellünkben és mellé persze a stratégia is passzoljon. Már korábbi években a vállalkozási ötletekben találkozhattál ezzel, ott is a szinergiákat kerestük.

Szinergia = együttműködés, együtt való hatás. Arra a helyzetre használjuk, amikor több tényező együttműködéséből nagyobb (pozitív) eredmény születik, mint az egyes, különálló tényezők teljesítményének összege.

A cikkben két vállalkozást is megvizsgálunk, hogy ők miként hidalták át ezeket a kihívásokat. A Revolut és a Nespresso példáját emeljük át a KKV piacra.

A Revolut és a fintech piac

Fontos! Csak nagy vonalakban nézzük meg, hiszen minden apró lépést kívülről nem is látunk, másrészt egészen biztosan kitenne egy 300-500 oldalas könyvet. Látni fogod, hogy már ez is ad annyi pluszt, hogy kezded összerakni merre is menj tovább.

Ott állsz egy új banki, fintech szolgáltatással. A bankok olyan összegeket költenek marketingre, hogy le sem tudom írni ide, és belekeverednénk, hogy most akkor billiárd, billion, milliárd, sőt már trillió? Szóval erős a verseny és egy új piaci szereplőnek fel kell kötnie a gatyát.

Most azt nézzük meg, hogy a marketingben mi volt az a néhány pont, amelynek szinergiája maga előtt tudta tolni a cég fejlődését, és nem forgácsolták szét magukat. Sőt, lett több 10 millió ügyfelük mindössze 5 év alatt!

IT cégről beszélünk, ami pénzüggyel is foglalkozik, vagyis fintech startupról, ahol a növekedési fázisban szinte mindennapos a tűzoltás. Szó szerint menet közben fejlesztették, miközben ömlött be hozzájuk a több millió felhasználó az elmúlt években.

Az egymásra épülő stratégiai lépések a következők voltak:

• Korai felhasználókat megszólítani 4-5 főbb fájdalomponttal.
• Ingyen banki szolgáltatásokkal ráveszik az embereket, hogy kipróbálják. Révén, hogy nincs bankfiók, már azon spóroltak. Ez vonzza a digitalizációra fogékony célcsoportot, sőt valójában belőlük kerültek ki az innovációra éhes korai felhasználók.
• A korai felhasználókat rávenni, hogy ajánlják a Revolutot. A 30 év alattiak jobban ajánlják a termékeket, de úgy mindenkire igaz az, hogy szeretjük hírét vinni, ha jól döntöttünk. Ezt még motiválta is a Revolut ajánlói bónuszokkal.
• A weboldal szövegezését menet közben átcserélni a megváltozott célcsoportra szabva.
• A 30 év alattiakat célozzák meg, akik sokkal fogékonyabbak ezen a területen az új dolgokra, mint a 30+-osok.

Meg kellett találnia tehát a szinergiát a működésében úgy, hogy az egyes lépései támogassák egymást, sőt a döntéseknek hógolyó-hatása legyen. Ez a Revolutnál az ajánlói rendszer volt, amit a szakirodalomban funnel flipping stratégiának hívnak, amikor is az értékesítési tölcsért fordítva építik (lásd growthhackers.hu). Míg egy átlagos cégnél az utolsó lépcső, hogy ajánlják az emberek, addig a Revolutnál ez volt a marketing kiindulási pontja. A cég pénzjutalommal kezdte motiválni a felhasználókat. Mind a meghívó, mind pedig meghívott 1500-3000 forintot kaphatott az ajánlásért. Magyarországon ez óriásit lendített a regisztrációkon. 2019 júliusában még csak 68 000 magyar felhasználó volt, amit mindössze 3 hónap leforgása alatt, október 1-re 196 000-re sikerült felnövelni.

Érdekesség, hogy a Wise is hasonló rendszert alkalmazott még 2014-2015 környékén, növekedtek is, de valahogy megtorpantak, bár így is óriási felhasználóbázist tudnak magukénak.

Néhány további fontos momentum a Revolut stratégiájából:

• A weboldalt, a weboldal szövegezését úgy változtatták, ahogy a célközönsége változott, vagyis ahogy a product life cycle alapján látták. Ha ezt nem tették volna meg, akkor megreked egy ponton a növekedés.
• A korai felhasználók valójában igazi evangelisták, könnyen rávehetőek, hogy a hibák ellenére is ajánlják a szolgáltatást. Sőt az újdonságok bevezetése még segítette is az ajánlást, mert barátaiknak meséltek erről a trendi cégről, akik mindig valami újat adnak. Mi is sokszor mondjuk, hogy ne adj oda mindent a felhasználónak azonnal.
• Bár kellett a support, a felhasználók egymást segítették a regisztrációban, a Revolut használatában, hiszen a korai felhasználók igazi márkaevangelisták.
• A marketingköltségek minimálisak voltak, mert az említett funnel flipping stratégiát választották, tehát a marketingjük alapja az ajánlás volt.
• Először egy célcsoportra lőttek, amit kevesen mernek meglépni. Tehát teljesen ráfókuszáltak az early adopterekre, a korai befogadókra. Ez is a funnel flipping stratégia része. Sokan nem merik meglépni, hogy csak egy szűkebb célcsoportra fókuszáljanak.

Ez nem működik minden cégnél, és nem is működött volna, ha például nem a 30 alatti célcsoporttal kezdi az építkezést a Revolut. De szintén nem működik például mindenhol a funnel flipping stratégia, vagyis ahol ajánlás van a marketingünk középpontjában. Tehát a szinergia ott van, hogy mind a célcsoport, mind a marketingstratégia, sőt a termékéletgörbe is egymást erősíti.

Például egészen biztosan 5-8 év múlva teljesen más lesz a Revolut kommunikációja, ahol már teljesen más célcsoportnak kell szólniuk. Sőt a marketing is inkább a már meglévő felhasználóknak szól majd.

A szinergia

Már a fenti példából is láttad, érdemes foglalkozni azzal, hogy egymást erősítő tevékenységeket végezzünk a cégünkben.

Nespresso – a 36 éves trendi kávémárka

Először is lehet, hogy azt gondolod, hogy alig néhány éves, vagy maximum 10-15 éves a Nespresso története. Nos, a kávékapszulát már 46 éve szabadalmaztatták, míg a Nespresso vállalatot 36 éve alapították. (Ilyenkor néha elszomorító, hogy mennyi év kell egy igazán nagy, globális márka létrehozására.) A Nespresso a Nestlé vállalat márkája.

Talán az elmúlt 10 év karácsonyi slágerterméke a Nespresso. Alacsony áron beszerezhető prémium kávéfőzők, minőségi, sőt prémium otthoni kávézás megteremtése itthon is mainstreammé vált.

14 milliárd Nespresso kapszulát adnak el évente az interneten és a közel 84 országban működő, mintegy 810 márkaüzletben.

másodpercenként több mint négyszáz csésze Nespresso fogy világszerte

Az egymásra épülő stratégiai lépések a következők voltak:

• Már 1999-ben elindították online értékesítési rendszerüket. 1987 és 1999 között márkaüzleteikben lehetett beszerezni a kávékapszulákat.
• A kapszulák értékesítését az online felületen, vagy a márkaüzletekben történik.
• A Nespresso kompatibilis kávéfőzők árát folyamatosan csökkentették. Tudod, mint a nyomtatóknál: nem a nyomtatón keresnek a gyártók, hanem a tintán. A kávékapszulák ára viszont magasabb lett. Ezt főleg új ízek megjelenésével érték el.
• A retail, viszonteladók valójában csak a kávégépek értékesítésére szolgálnak.
• Saját szervizhálózatot adnak a kávégépekhez (rávesznek, hogy bemenj).
• Speciális kávék piacra dobása, sőt limitált kávékülönlegességek a klubtagoknak.
• A Nespresso Club hűségprogram bevezetése. Ha ez nem lenne, akkor a 2012-ben lejárt Nespresso szabadalmak utáni konkurencia cunamit nem bírta volna a márka. Maga a club üzemeltetése felelősség is, mert pluszt kell nyújtani a tagoknak. Új dolgokkal előállni, olyan exkluzív terméket piacra dobni, amit csak ők érhetnek el…
• A kávégépgyártást kiszervezték gyártópartnereiknek, és ahogy olvastad a kávégépeladások nagy részét is (de saját üzletben is lehet venni). A gyártás már nem segítette az üzlet növekedését, időt és erőforrást vett el, miközben csak kismértékben járult hozzá a forgalomhoz. Ezért döntött úgy a cég, hogy ezt kiszervezi.
• Amikor 2000-ben szélesedett a célcsoportjuk és kezdett növekedési fázisra kapcsolni, piacra dobták a Concept kávégépcsaládot, amellyel megtámogatták a retail értékesítést is.
• 2006-ban George Clooney reklámarcként szerepelt, ezt már akkor vetette be a cég, amikor valóban széles körben ismert volt a márka, elérhető a termék. A Nespresso 2006-ban nyitotta meg első üzletét Budapesten, Clooney pedig már résztulajdonosa a cégnek.
• Az első globális márka, aki a főtermék (kávékapszula) értékesítésből kihagyta a kiskereskedőket, és közvetlenül a fogyasztóknak adja el azt. Ezt hívják D2C-nek, direct to consumer (itt írtam róla).

Nespresso kapszula online és a saját üzletekben

Ez korábban könnyebb volt, amíg nem jártak le a szabadalmak, hiszen azóta megjelent már Nespresso kompatibilis kapszula az Aldiban, vagy éppen a Lidlben is. A prémium érzést csak úgy tudják elérni, hogy kevés helyen teszik elérhetővé a saját kapszulák megvásárlását. Több megoldással próbálják beterelni a fogyasztót a márkaüzletbe, vagy online csatornára. Például bárhol veszel Nespresso kávégépet, kapsz ajándékba kapszulát, de kedvezményt is, amit be tudsz váltani a márkaüzletben. Az elhasznált kávékapszulát pedig vissza tudod vinni a boltba.

A Nespresso és a szabadalmak. Új kihívás előtt áll a Nespresso, mert lejártak a korábbi szabadalmai. Így hidalja ezt át (mintha ez lenne a cikk folytatása): A Nespresso piacra dobta a Vertuo készüléket. Az ok: lejárt szabadalom

Nem lóg semmi a levegőben?

A Nespresso tehát megtalálta a szinergiát az egyes részlegei, megoldásai, termékei, marketingje között. Ezért nem forgácsolódott szét akkor, amikor jött a 2012-es év, megszűnt temérdek szabadalma és a piacon megjelentek a konkurenciák, sőt belerondítottak a prémium kapszulaérzésükbe (lásd Aldi kapszulák). Tehát elindítod a Club tagságot, de az lógott volna a levegőben, ha a kapszulákat be lehet szerezni minden boltban (retail-ben). Ott ültél volna és nem érted miért nem megy, megy rá az idő, de nem haladsz.

Szinergia

Van erre MAGYAR, gyakorlatias példád is?

Remélem már közben is megfogalmazódott benned: Ők mégis nagyok. Jók voltak példaként, és hogy ráhangolódtunk a témára, de van valami hétköznapibb, KKV-s példa is?

Van egy 6 perces videóanyagom, ahol igazán izgalmas példát hozok a témában. Az alábbi ábrát magyarázom a videóban, ami egy vállalkozás új projektjének beépítése a vállalkozásba úgy, hogy arra legyen idő. A visszajelzések alapján sokat segít!

A videót itt tudod megnézni:

Forrás:
Revolut – Growhthhackers, Revolut – HWSW 2019Nespresso Business Model Innovation / Lucrezia De Martis – 2015
NESPRESSO — EVOLUTION OF A $4 BILLION BUSINESS MODEL FOR COFFEE Michael Lachapelle
Qubit
Revolut- https://growthhackers.hu/revolut-novekedesi-strategia-visszafejtve/

Más felé nézelődnél, de hasonló téma érdekel?

Van itt több hasznos cikk is:

• Termékfejlesztési ötletek, példák. Apple, eMag, Prezi, Mobilfox, TAG Heuer
• A Stanley-sztori: Hogyan őrült meg az internet egy termoszért?
• Magyar: Mit csináljon az új LifeTilt vezetés, hogy visszakapaszkodjon a csúcsra?

Fotó: Basil Samuel Lade / Unsplash