Az emberek csak az olcsó termékeket veszik? A választ az Antrares történetet adja meg, akik azért választották le az alacsony árú szegmenst, mert az életben maradásuk függött tőle. Most pedig szárnyalnak, magas profitráta mellett Magyarország egyik legnagyobb forgószékgyártója lett, éves 2 milliárd forint feletti forgalommal. Árulhatnának asztalt is? Igen, de nem teszik, a szűk termékkínálat is hozzá tartozik a sikerükhöz. És még mi minden más? Ennek jártunk utána a sikeres cégek videósorozat új részében.
Youtube, Spotify, Apple Podcast
30 éve gyártanak irodai székeket – 0:00
Az Antares története 1995-ben indult, amikor egy jó barát és üzlettárs, Olajos Tibor két olasz üzletemberrel alapította a céget. Az alapítás nem sokkal a Bokros-csomag bevezetése után történt, ami nehezítette a piacra lépést, hiszen szűkülő kereslettel kellett számolniuk. A videóban Sustik Ferenc, az Antares ügyvezetője beszél, aki 1995 szeptemberében csatlakozott a vállalkozáshoz területi képviselőként.
Kész termék helyett alkatrészeket vásároltak és gyártottak 2:15
Kezdettől fogva egy moduláris üzleti modellre építették a gyártást. Az irodai székek kompatibilis alkatrészekből állnak, és az összeszerelésük, illetve bizonyos termékeknél a kárpitozásuk sem túlságosan bonyolult. Stratégiai döntés volt, hogy Olaszországból készen vásárolt termékek helyett alkatrészeket szereztek be. Ez logisztikailag jóval gazdaságosabb volt. Másrészt a munkaerő költsége is kedvezőbb volt (akkoriban körülbelül 4:1 arányban, Dél-Magyarország javára, Olaszországhoz képest). Ezt az előnyt te is kihasználhatod, ha van lehetőséged gazdaságosabb logisztikai vagy munkaerőstruktúrát kialakítani.
Viszonteladói üzleti modell – 5:44
Kezdettől fogva a fő stratégia az volt, hogy csak viszonteladóknak értékesítenek (B2B modell). A közvetlen végfelhasználókat (akik általában vállalatok) egészen tavalyig nem célozták meg. Ez a modell több okból is működött: egyrészt viszonylag gyorsan tudtak visszatérő ügyfeleket szerezni, másrészt a közvetlen felhasználói értékesítés kiépítése egészen más üzleti berendezkedést, struktúrát és óriási marketinget igényelt volna. A partnerbázis megerősödéséhez az is hozzájárult, hogy következetesen tartották magukat ehhez a stratégiához, vagyis nem előzgették be a viszonteladókat. Jelenleg mintegy 400 rendszeresen vásárló viszonteladót tartanak nyilván.
Kínai import, versenyképesség 2000-es években – 7:36
A 2000-es évek elején az anyacég nehéz helyzetbe került, amikor a német partner a gyártást Kínába vitte át a versenyképesség miatt. Ez az Antares számára az igazi önállóság kezdetét jelentette, mivel addigra már megszereztek valamennyi kompetenciát. A versenyképesség megtartása érdekében 2004-ben Kínából kezdték meg a beszerzéseket. Mivel az elsők között voltak, akik nem csak kész székeket, hanem mélyen, alkatrészeket is importáltak onnan, ez alapozta meg a cég versenyképességét.
2008-as válság, elbocsátások – 10:13
Ferenc 2008-ban lett ügyvezető, és néhány hónappal később el kellett kezdeni a válságkezelést. A forgalom visszaesése miatt a gyártócsapat harmadát el kellett bocsátani. A bizonytalanság megelőzése érdekében a vezető havonta dolgozói tájékoztató értekezleteket tartott, ahol beszámolt a cég helyzetéről. Létrehoztak egy 7 lépésből álló skálát, amely az elbocsátáshoz vezetett (pl. szabadság kiadása, csökkentett munkaidő, képzés), és az elbocsátás volt az ultima ratio. A havi kommunikációban folyamatosan tájékoztatták a dolgozókat, hol tartanak a skálán, ezzel megnyugtatva a megmaradó munkatársakat. Ez is mutatja, hogy a válság nem csak veszély, hanem fordulópont is lehet a fejlődésre.
200+ iránymutatás a munkavállalóknak 13:12
A cég kulcsfontosságúnak tartja a belső kommunikációt, amit a gazdasági társaság vérkeringésének neveznek. Felmérések kimutatták, hogy a munkatársak idejének akár 64%-a kommunikációs tevékenység (e-mail, értekezlet, egyeztetés). A havi tájékoztatók célja, hogy kevesebb tere maradjon a félrevihető agyalásoknak, különösen veszélyhelyzetben. Ezen felül a cég rendkívül részletes, több mint 200 iránymutatással (folyamatleírással) rendelkezik.
Teljesítménymenedzsment rendszer 14:50
A 2009-es válságban indult szervezetfejlesztés egyik eredménye a teljesítménymenedzsment rendszer bevezetése. A rendszer a standard feladatok mellett fél éves ciklusokban kiemelt projekteket vagy fejlesztendő kompetenciákat céloz meg. Ha a munkatárs teljesíti ezeket, a bérének 5-15%-a is lehet a bónusz. Fontos, hogy ez a rendszer összehangolja a munkavállaló hozzáállását a cég operatív működésével és eredményeivel. Például a csoportvezetők bónuszának feltétele volt, hogy írják le a csoportjuk folyamatait. Ez az írásbeliség stabil támpontot ad, és egy új ember betanítását sokkal gyorsabbá és jobb minőségűvé teszi.
2020-as válság, jó döntések sorozata 19:28
A 2020-as válság idején, bár a piac stagnált, úgy ítélték meg, hogy a visszaesés rövidebb ideig tart majd (ellentétben a 2008-assal). Ezért megpróbálták egyben tartani a csapatot. A munkahelyek megtartása érdekében csökkentették a munkaidőt 20%-kal, de a fizetést csak 10%-kal. Ez gyakorlatilag változatlan tavalyi fizetést jelentett négy napos munkahét mellett, amit mindenki elfogadott. A rugalmasság itt kulcsfontosságú volt: a dolgozókat bevonták abba, hogy ha szükséges, vállaljanak átmozgatható munkaköröket a termelésben. Például a telephely karbantartásának (kertészkedés) elvállalása az ötödik napon plusz bevételt jelentett. Ez a rugalmasság és a dolgozói bevonás kritikus válságálló tényező egy kisvállalatnál.
Kitettség Casco, kintlévőség biztosítás, havi eredménykimutatás 22:56
A 2009-es válságot követően vezették be a kintlévőség biztosítást, amit Ferenc „kitettség Casco”-nak nevez. Ez a biztosítás a halasztott fizetés vagy nemfizetés esetén a kintlévőség 90%-át téríti. Pénzügyi szempontból kiemelten fontos, hogy havonta készítenek eredménykimutatást (egy 100-103 soros táblázatot). Ez a KKV szektorban még ma is ritka, hiszen sok cég csak jövőre tudja meg a könyvelőtől, milyen eredménnyel zárt. A havi monitorozás teszi lehetővé, hogy gyorsan reagáljanak a gazdasági helyzetre.
ERP váltás 24:32
A vállalatirányítási rendszerük (ERP) korábban egy 17 évig fejlesztett, Access alapú saját rendszer volt. Amikor a rendszergazda elment, világossá vált, mennyire ki vannak szolgáltatva egy személynek. 2022 nyarán váltottak új ERP-re, ami – nem meglepő módon – csúszással indult. Érdekes tapasztalat, hogy a váltás érdekében még a legfontosabbnak tartott szempontot is el kellett engedniük (ez a teljesítménymenedzsment gyártásban való alkalmazásának feltétele volt).
Az értékesítők árrés után kapják a jutalékot 25:54
Bár a pályatársak és a cégcsoport tagjai is általában árbevétel alapú jutalékot használnak, az Antares 15 éve árrés alapú jutalékot alkalmaz. Az elv az, hogy minél szorosabbra kell hangolni a munkatárs és a cég érdekeit. Ha az értékesítő ad egy 5-10%-os kedvezményt, az akár harmadolhatja az árrést, és ezzel a saját jutalékukat is. Ez a rendszer arra ösztönzi az értékesítőket, hogy sokkal jobban átgondolják, milyen további kedvezményt adnak, ami pont elég az üzlethez.
Szükséges minimum 27:16
Ez a cég egyik működési alapelve. Lényege, hogy a vevőigényre csak a szükségeset kell megadni. Arra, ami már nem ad hozzá értéket (a határhaszon már elmúlik), nem szabad időt pazarolni, mert azzal más fontos munkától veszel el időt. Ennek egy gyakorlati példája az árajánlatoknál érvényesül: ha szóban kérik, szóban add meg; ha írásban, akkor írásban, de ne tölts el 15 percet fölöslegesen egy olyan ajánlattal, ami már nem ad hozzá értéket.
Értékajánlat, USP, személyre szabott ajánlatok, prémium árazás 28:48
A cég kezdeti (méretgazdaságosságra és tömeggyártásra vonatkozó) céljai a 2009-es válság után megváltoztak. Az Antares egyedi értékajánlata (USP) ma abban rejlik, hogy személyre szabottan gyártanak, de mégis tömeggyártás folyik, jó árérték aránnyal. Azzal a gondolattal dolgoznak, hogy az ülés az új dohányzás, és mivel naponta 10 órát vagy többet ülünk, rendkívül fontos, hogy a szék a testhez igazítható legyen.
Innovációjuk is egyedi: matracot építenek be az ülésbe (ami Közép-Európában teljesen egyedi megoldás), valamint egy magyar szabadalom alapján állítható puhaságú párnát, memória habot és kagylósítást is alkalmaznak. Hogy támogassák a prémium árazásukat és a személyre szabott megoldásaikat, díjmentesen biztosítanak egy hetes tesztelési lehetőséget a végfelhasználóknak. Ezáltal jobb döntést lehet hozni, mint néhány perc alatt.
2+ milliárd forint árbevétel 31:53
A cég esszenciája, mitől működik jól a cég? 32:50
A cég sikeres működésének több kulcseleme van:
- Szűk stratégia: Csak az ergonomikus forgószékekre fókuszálnak, nem kalandoznak el más irodai eszközök felé.
- Kiváló cégkultúra és menedzsment: A dolgozók megfelelő iránymutatást kapnak (a 200+ folyamatleírás), pontosan tudják az elvárásokat. A teljesítménymenedzsment rendszer (KPI-ok) ezt támogatja.
- Pénzügyi monitoring: A havi eredménykimutatások rendszere biztosítja, hogy időben bele tudjanak nyúlni a folyamatokba, nem kell több mint egy évet várni az eredményekre.
Az Antares példája azt mutatja, hogy ha összehangolod a dolgozói érdeket az árrés alapú jutalékkal, folyamatosan kommunikálsz, és szigorúan figyelsz a pénzügyeidre, akkor még egy árérzékeny piacon is sikeresen tudsz prémium terméket értékesíteni. A cég úgy működik, mint egy jól karbantartott, szűk sávon futó futópad, ahol mindenki ismeri a saját lépésszámát és a célvonalat, és tudja, hogy a futásért kapott jutalom a megtett táv és az elégetett energia (az árrés) arányában áll.
