Van abban valami különleges, amikor testvérek, szülők és gyerekek együtt építenek egy vállalkozást. Lásd csak a Simons Burger sztoriját, az Abonett vagy a BiotechUSA generációváltását. De pont ezeknél a példáknál látszik az is, hogy a családi cégek nemcsak az összetartásról, hanem komoly buktatókról és kihívásokról is szólnak. És nemcsak a sikereseknél: ha nincs meg a szabályrendszer, a legkisebb konfliktus is végzetes lehet.

Ez a cikk azoknak szól, akik családi vállalkozásban gondolkodnak, vagy már benne vannak – és nem akarják, hogy egy válás, egy rossz döntés, vagy egy „beszólt az unokatestvér az értekezleten” típusú ügy szétfeszítse az egészet…

„Majd megbeszéljük, ha odáig jutunk” – a mondat, ami tönkreteheti a céget

Sok családi vállalkozás úgy működik, mint egy nagy vacsora: mindenki hoz valamit, aztán majd elosztjuk, ki mit csinál. Ez működhet is… egy ideig. 

Aztán jön egy döntéshelyzet, például valaki új házastársat hoz a képbe, vagy csak simán kinőtte a cég magát, és hirtelen senki nem tudja, ki hozhat döntést, ki kaphat fizetést, és ki mit is képvisel valójában. 

A Simon’s Burger testvérpárja, Tóth Máté és Tóth Simon, kiváló példát szolgáltat arra, hogyan lehet testvérekként sikeresen vállalkozni, ugyanakkor az ő történetük is rávilágít arra, milyen kihívásokkal járhat a családi együttműködés egy gyorsan növekvő cégben. A testvérek közötti munkamegosztás kezdetben természetesnek tűnt, azonban a cég gyors növekedése során felmerült a feladatok átadásának kihívása. Sokszor még egymásnak is nehezen adnak át olyan feladatokat, amelyek a másik területéhez tartoznak – ismerte el Máté egy interjúban.

A testvérpár dinamikus döntéshozatali stílusa is figyelemre méltó – de nem feltétlenül követendő. Pl. sohasem írtak üzleti tervet, és általában, ha valami eszükbe jut, azt egy-két napig fontolgatják, és ha tetszik, akkor belevágnak. Ez a megközelítés lehetővé tette számukra, hogy gyorsan reagáljanak a piaci lehetőségekre, de egyben kihívásokat is jelentett a cég strukturált növekedése szempontjából. Ők jól jöttek ki belőle, de vigyázz!

A Rossi család – ahogy nem szabad csinálni

Ugyanis, a Harvard Business School oktatója az európai Rossi család példáját hozza – nemzetközi vendéglátós vállalkozásukkal már több kontinensen összesen 15 hotellel rendelkeztek –, de a harmadik generáció nem szép lassan vette át a céget, strukturáltan, utódlási tervek mentén, hanem elkezdte saját kézbe venni az irányítást, olyan értelemben, hogy operatív hagyományaikkal is szakítottak. 

Míg, bár egy ideig a második generációs operatív vezető vitte a céget, a fiatalabbak önfejűen, formális döntéseket kikerülve elkezdték a pozícióját, majd a céget is hígítani…. Lettek, akik csak úgy „besegítettek” a vállalat irányításába, munkakörökbe, tisztség nélkül…

A gondok ott kezdődtek, amikor az egyik unoka feleségül vett valakit, majd be is hozta a cégbe dolgozni. És innen beindult a lavina. Nem volt világos: 

• Jogos-e, hogy a feleség ott dolgozik?
  
• Ki döntötte ezt el?
  
• Más családtag párja is jöhet?
  
• Mennyit keresnek a családtagok, és mit csinálnak érte?

A válás volt a végső csepp a pohárban. A volt feleség tulajdonjogot követelt, és mivel nem volt előre lefektetve, mi történik válás esetén, jogi háború indult – és a cég léte is veszélybe került. 

Ugyanezt a történetet én első sorból nézem most egy közeli ismerősöm életében. És attól függetlenül, hogy kinek van igaza, bár nyilván nem teljesen mindegy – de mégis. Macera, fejfájás: emlékeinkben tekeregni, hogy mi mikor volt, de nekem már előtte megvolt a tulajdonom, de ezt ígérted, az meg az enyém, viszont ez jár nekem… S ha gyerek is van ebben, duplán fájdalmas történetek ezek. Figyeljetek oda!

Hogy lehet ezt jól csinálni? Van rá hazai példa is!

BiotechUSA – erre nevelve
A szülők mindig azt mondták a gyermeiknek, hogy nekik építik a céget, így már korán arra lettek nevelve, hogy a generációváltás tervben van. Az egyetemi időszak alatt belevágtak a Lévai testvérek egy saját vállalkozás felhúzásába. (Ez akkorára nőtt végül, hogy 2 milliárd forint forgalmat hoz évente, és Európában piacvezető.) Itt jól összeszokott a testvérpár a közös munkában, üzletben, ami sokat dobott a latba a családi vállalkozás átvételében. 2013-ban hátrébb is lépett az alapító, és a fiainak átadta a céget! De nem ültek a babérokon, egyből szervezet és termékfejlesztésbe kezdtek! Olvasd a sztorijukat tovább itt a Minneren.

Abonett – rendszerváltás 2.0
Ma az Abonett Kft az extrudált kenyerek piacának nyolcvan százalékát tudhatja magáénak. A generációváltás 2018-ban történt meg, amikor id. Szebeni Zoltán, aki a rendszerváltás óta volt a cég élén, a fiaira bízta a vállalatot. Ők, bár más értelemben és sikeresebben, bizony rendszert is váltottak! A korábbi kisvállalati működést akarták lecserélni nagyvállalatira – persze, ők is egy ERP-vel indultak. Az Abonett fiatal cégvezetői mindig rácsodálkoztak, hogy tízszer nagyobb cégek Excel táblákon vezetik a működésükkel kapcsolatos információkat, adatokat. Ennek köszönhetően az éves beszámolókhoz kapcsolódó elemzéseket lecserélték havi kimutatásokra… Kíváncsi vagy a történet többi részére? Olvasd a Minneren!

Ha már ég a ház, túl késő

Na, de vissza a családi drámákhoz. Ugyanúgy, ahogy a vállalkozásodban is: ha csak tűzoltás van, rég rossz – bár még mindig elolvashatod a Milán NAGY DOBÁS cikkét és megoldhatod… A válás, kiválás már nem ilyen egyszerű. 

Azelőtt kell szabályokat hozni, mielőtt személyessé fajulna a probléma. A baj az, ha:

• Nincs tulajdonosi megállapodás, nem világos, ki birtokolhat részvényeket, és mi történik váláskor.
  
• Nincs kivásárlási szabályrendszer: ha valaki el akarja adni a részesedését, hogyan lehet, mennyiért és kinek?
  
• Nincs házassági szerződés előírás – se meglévőnél, se újnál.
  
• Nincs formális döntéshozatali rendszer, se független tanácsadói testület.
  
• Nincs írásban szabályozva, milyen feltételekkel dolgozhat családtag a cégben.

Ez így együtt akkora káoszt jelent, amit már nem lehet „családi megbeszéléssel” kezelni. Pláne nem úgy, hogy közben mindenki mást gondol arról, mit jelent „együtt dolgozni a családért”.

#kutatás Tényleg nem vagyunk felkészülve: a Budapesti Corvinus Egyetem kutatása szerint a hazai családi vállalkozások háromnegyede kritikus szintű érettséget mutat, ha a család és a cég kapcsolatának professzionalizáltságát vizsgáljuk. A kutatásban részt vevő 130 családi cég közül a legtöbben ott buktak el, ahol a legnagyobb bajt lehet megelőzni: nincs családi alkotmány, nincs családi tanács, és utódlási tervet sem dolgoztak ki.

A családi dimenzióra kapott átlagos teljesítmény: 34%. Ez volt a leggyengébb érték a négy vizsgált kategória közül (személyi, tárgyi, kulturális és családi). 

A legtöbb cég esetében tehát mind visszaköszönnek a fenti lista pontjai – senki nem gondolta végig, hogy:

• Ki veszi át a stafétát?
  
• Ki szólhat bele?
  
• Hogy döntsünk, ha családtag kerül a cégbe vagy esik ki onnan?

Kárpáti Soma, a kutatás vezetője ezt így fogalmazta meg: „téves felfogás, hogy a professzionalizáció a sikeres utódlás következménye – az sokkal inkább annak feltétele.”

Hasonló kutatás a HBR-ben is megjelent, a felmérést végző PwC fókuszában viszont az állt, hogy milyen okok lehetnek az öröklés nehézségei mögött:

A tulajdonosok annyira a napi működésre fókuszálnak, hogy eszükbe sem jut a generációváltás kérdése. Másik lehetőség, hogy az idősebb generáció nem képzi a fiatalabbat, nem engedi döntési pozíciókba, nem hagyja tanulni. Eközben viszont mégis azt várja tőle hogy átvegye a helyét. Vannak akik elijesztik az új generációt. Otthon a gyerekek folyton a nehézségeket, a panaszkodást hallgatják, (ez különösen igaz lehet Magyarországon), így a gyerekekben csak ez marad meg…

Nem bizalmatlanság, hanem biztonság

Sokan úgy érzik: ha leírjuk a szabályokat, az bizalmatlanság. Valójában ez a legnagyobb bizalomépítés: tisztázzuk előre a helyzeteket, hogy a jövőben ne a kapcsolat, hanem a rendszer döntsön. A hosszú távú fenntarthatóság érdekében szükség van a feladatok delegálására és a cég működésének formalizálására!

Velünk ez úgysem történhet meg, mi nem olyanok vagyunk! De, de és de…

Ráadásul ezeknek a szabályoknak nemcsak jogi, hanem pszichológiai értéke is van. A családi megbeszélések során sokszor jönnek elő olyan feszültségek, amik eddig csak a felszín alatt voltak, kicsi tüskék. Ha ezek előjönnek egy szabályalkotási folyamatban, akkor kezelhetőek – nem pedig a következő karácsonyi vacsorán robbannak…

Gondold végig: meg tudnád most válaszolni, mi történik, ha egy családtag elválik, kihozza a párját a cégbe, vagy egyszerűen csak el akarja adni a részesedését?

Ha nem, akkor nem a jövőbeni vitáktól kell félned, hanem attól, hogy nem készültél fel rájuk.

Olvasnál még a témában?

• Emlékszel még, amikor először kimondtad: „elindítom ezt a vállalkozást”?
• Sikeres vállalkozások listája. Olyanok, amelyeket akár te is csinálhatnál
• 7 kínos kérdés a vállalkozásoddal kapcsolatban
• Vállalkozási ötletek 2025. Piacképes ötletek a Minnertől

Forrás:
Harvard Business Review, Portfolio, Forbes

Fotó:
Budapesti Corvinus Egyetem, Envato License