A Starbucks hosszú időn keresztül egyet jelentett a menő, modern kávé-élménnyel és ez a populáris vonal hozzájárult a folyamatos innovációhoz, illetve az egyre bővülő menükhöz: gondoljunk csak a szezonális limitált italokra, a különféle szendvicsekre, péksüteményekre, sőt a merchekre. Azonban az elmúlt néhány évben a növekvő kínálat egyre jobban szétfeszítette a vállalat kereteit, és a „mindent is” akarás idővel a cég arculatának elbizonytalanodásához vezetett – sznob, elidegenedett multi hangulatát keltve.
A kávézólánc most egy új, de mégis nosztalgikusabb irányba fordul. Az új CEO, Brian Niccol a „Back to Starbucks” stratégia jegyében 30%-kal szűkíti a menüt, és újra az alapértékek – a minőségi kávé, a személyes kiszolgálás és a kézműves hangulat – felé fordul.
Gyorsabb, egyszerűbb, személyesebb – de miért?
Bár a sokrétűség elsőre vonzónak tűnik, hosszú távon a fogyasztók sokszor a fő profil elhanyagolását érzékelhetik. A Niccol-féle új vezetés most erre reagál, és a folyamatok egyszerűsítésével, a körülményes extrák leépítésével akarja visszaszerezni a vásárlók elkötelezettségét.
A menü szűkítése első hallásra kockázatosnak tűnhet, azonban több érvet is felsorakoztathatunk mellette.
- Egyrészt a túl sok féle ital és étel komoly terhet ró a baristákra, ami gyakran megnyújtja a kiszolgálási időt és növeli a tévedések arányát.
- Másrészt az ügyfelek szempontjából sem mindig előny, ha túl széles a választék: a döntési fáradtság valódi jelenség, pszichológiai tanulmányok is alátámasztják, hogy a túl sok opció akár rontja is az elégedettséget.
Persze, ebben szerepet játszik az a felismerés is, hogy a széles termékválaszték lényegesen növelheti a működési költségeket: többféle alapanyag, több logisztikai útvonal, több elégedetlen vásárló, ha valami elfogy. Hosszabb távon a Starbucks nagyobb profitot realizálhat azzal, ha kevesebb, de minőségibb termékcsoportot kínál. Ez persze nem azt jelenti, hogy teljesen eltűnnek a szezonális vagy speciális ízek – inkább arról van szó, hogy a termékpaletta gerince letisztultabb lesz.
Ez a tanulság visszaköszön a korábbi Minner-cikkekben is, ahol olyan példákon keresztül láthatjátok, hogy a specializáció (például egyetlen termékcsoportra vagy szűk kínálatra építve) nemhogy hátrányt, hanem komoly előnyt jelenthet a piacon – mint pl. Todd Graves Raising Cane’s lánca. Persze ehhez az is kell, hogy a vállalkozás felismerje, ki az igazi célcsoportja, milyen értékeket akar közvetíteni, és hogy legyen bátorsága nemet mondani a „mindent akarok, mindenkinek eladok” szirénhangjaira.
Lásd Caffé Perté! Az ő sikerük is bizonyítja, hogy ha a vállalkozás felismeri az igazi célcsoportját és kitart az autentikus értékek mellett, akkor az időtálló minőség és a személyes kapcsolat hosszú távon megtérül. Míg a populáris irány már a Z generációra fókuszál, a Caffé Perté az idősebb, az igazi specialty kávé élményére épít. A vállalkozás kizárólag arra a célcsoportra koncentrál, akik az eredeti, autentikus eszpresszó ízét és a hagyományos kávéélményt keresik.
Tudtad? A Starbucks sikere nem csupán a kávéban, hanem abban az alapvető értékrendben rejlett, amelyet a cég céljaként tűzött ki. Küldetésük: „inspirálni és ápolni az emberi szellemet – egy ember, egy csésze és egy közösség erejével” – emögött olyan értékek állnak, mint a kézműves kávé beszerzés, a bátorság, az eredményorientáltság és a hovatartozás melletti kiállás.
Persze leírva ezek csak szavak, de több elemző szerint is a Starbucks olyan kultúrát épített ki, ahol ezek az amerikai érzetű jelszavak, mint a melegség, a bátorság és a személyes kapcsolat nem csupán egy tranzakciót rejtenek, hanem élményt nyújtanak – mély érzelmi kötődést váltva ki a fogyasztókban, mert a Starbucks egy márka lett! És ide próbál most visszatalálni az amerikai kávézólánc.
A számok is ezt igazolják: hosszú távra terveznek
A vállalat negyedéves jelentésében az üzletekben mért forgalom 4%-os csökkenését közölték, miközben a piaci várakozások (például a Bloomberg elemzőinek előrejelzése) ennél is nagyobb, 5,3%-os visszaesést jósoltak. Ehhez képest, mivel az évvégi adatok valójában „kedvezőbbek” voltak a vártnál, így a Starbucks 9,4 milliárd dolláros nettó bevételét és a kisebb mértékű forgalomcsökkenést a befektetők pozitív jelzésként értékelték!
Ennek eredményeként a cég részvényei közel 20%-os emelkedést produkáltak a szeptemberi állapotokhoz képest. A piaci optimizmus tehát annak szól, hogy ez a back to the basics irányvonal Brian Niccol vezérigazgatósága alatt jóval hatékonyabban orvosolja a Starbucks korábbi gondjait, mint ahogy azt a piac előzetesen feltételezte.
Az átrendeződés tehát máris hozott némi eredményt: a vállalat belső folyamatai egyszerűsödtek, a dolgozók terhelése csökken, és a vevői elégedettség-mutatók alapján a fogyasztók értékelik a személyesebb irányt. Hasonló tendenciáról írtunk a korábban A Luckin Coffee feltámadása cikkünkben is, ahol a kínai kávézólánc – miután drasztikus változások és botrányok során ment át – végül a fókuszált innováció és a tudatos célcsoport-megközelítés révén nőtt a legnagyobbakká.
„Back to Starbucks”
Ez a stratégia egyszerre nosztalgikus és előremutató. Nosztalgikus, mert visszatér a cég gyökereihez: a közösségi térként működő kávéházhoz, a kávé kézműves jellegéhez. Ugyanakkor előremutató, mert a piac trendjei és a piaci versenytársak – például a Luckin Coffee – sikerei azt mutatják, hogy a fókuszáltabb, minőségközpontú működés versenyelőnyt jelenthet. Végső soron a Starbucks története újra rámutat arra, hogy még a legnagyobb vállalatoknak is érdemes időnként visszatekinteniük (retrospektív szemlélet!), és feltenni a kérdést: vajon mi tette őket azzá, amik – és mennyire hűek ehhez a szellemiséghez?
Ha vállalkozóként vagy döntéshozóként most épp a termékkínálat bővítésén gondolkodsz, érdemes lehet a Starbucks által felvázolt út másik végletén is. Lehet, hogy éppen a szűkítés, a fókuszáltabb kínálat és a céges gyökerek újrafogalmazása jelenti a növekedés zálogát. Mert a kevesebb néha valóban lehet több.
Forrás:
Business Insider, BI, Bloomberg, WSJ, Minner
Fotó:
Unsplash License
