Nemcsak a pozitív példákat érdemes megvizsgálni, hanem azokat is, akik próbálkoztak, de elbuktak. Az első 4 részben sok tényezőt megvizsgáltunk, sőt belementünk a részletekbe, erősen szakmai oldalt is nézve, így most egy könnyedebb cikket hoztam nektek, nehogy itt az üzleti fejlődés közben elmenjen a kedved. A kudarcokról egyébként is jó olvasni, hiszen sokszor azokból még többet tanulhatunk, és kapunk egy mintát, hogy mire figyeljünk a saját vállalkozásunkban.

Itt van máris a Blockbuster vs Netflix szituáció. Utóbbit majdnem fel is vásárolhatta volna egy időben a BB, ám nem láttak a Netflixben fantáziát. Ma már egészen biztosan bánják, de ahogy majd olvashatod, nem véletlen vezetett az útjuk a csődhöz, sőt egyáltalán bele sem léptek az igazi növekedési fázisba. A Netflix pedig történelmet írt. De ott van a Kodak is, aki bár most fel-fel támadni látszik, de 2013-ban csődbe került. Mit csináltak rosszul?

A Google és a projekttemető

A legnagyobb, legsikeresebb IT vállalkozásnál, a Google-nél is vannak olyan próbálkozások, amelyeket le kell lőnie. Most talán a 2. részben leírt „Min kell változtatni” lesz itt a mankónk, sőt az, hogy néha le kell választani dolgokat. Vagyis a Google példája most lehet első körben pozitív, pedig egy „kudarcról” fog szólni. Nem is ez az első, a Google projektek temetője gyűjteményt több helyen is lehet látni, több száz projektet dobtak már kukába.

2023-ban a Google Domains üzletágát teljes egészében megszüntette a cég úgy, hogy eladta a Squarespace online weboldal készítő szolgáltatónak. A weboldalak császára pont a domain regisztrációs piaccal nem tudott mit csinálni? Érdekes és izgalmas, igaz? A Google egy gyorsan növekvő cég volt az elmúlt évtizedekben, folyamatosan keresik az újabb nagy dobásokat. Sőt ezt annyira jól teszik, hogy 2021-ben igazán megugrott a cég forgalma.

Több millió ügyfél használta a Google Domains-t, amit 2014-ben indított el a keresőóriás. Most ez a döntés egy válasz a kialakult gazdasági válságra. Az erőforrásait sokkal jobban fel tudja használni a Google. Tudod pont erről írtunk a cikksorozat 2. részében! A Minnerről már megismert 70-20-10 innovációs modellt próbálja minél jobban betartani a keresőóriás.

A fenti számok azt jelentik, hogy a cég az erőforrásainak, idejének a:

• 70%-át a a fő tevékenységére fordítja. Vagyis arra, amiből a legnagyobb bevétele van. A keresőóriás fő tevékenysége maga a kereső és a hozzá kapcsolódó reklámok, hirdetések (Google Ads)
• 20%-át a fő tevékenységéhez kapcsolódó további szolgáltatások, termékekhez kapcsolódó fejlesztésekre, működtetésre fordítja
• 10%-át az egyéb dolgokra fordítja. Ide tartozik az innováció, új termékek fejlesztése, szorosan nem a keresőhöz és melléktermékekhez köthető tevékenységek.

Netflix és a DVD piac, sőt Blockbuster fiaskó

Anno a Netflix megkereste a Blockbustert, hogy ők megcsinálják az online részlegüket (bérlés, sőt később lehet stream is), és ezt úgy, hogy vásárolják fel a Netflixet, mint konkurenciát. A BB körberöhögte őket, de azóta már biztosan megbánták ezt. Mert ezután a Netflix megcsinálta, és csúcsra vitte a saját online stream üzletágát. Visszatérve a Blockbuster 50 millió dollárért megvehette volna 2000-es dotcom időszakban az akkor még csak online DVD kölcsönző céget. A Netflix pénzhiánnyal küzdött, az alapító Hastings az online lehetőséget pitchelte a BB vezetőinek, akik kinevették, sőt azt hitték tréfálnak csak.

Az online kölcsönzésre csak legyintett tehát a Blockbuster, közben az ügyfelek élvezték a Netflix szolgáltatását, mert nem kellett elmenniük az üzletbe, és postán oda-vissza küldözgették a DVD-ket. A nagy NEM után három évvel 2005-ben 1 millió előfizetője volt a Netflixnek, 2006-ban már 3 millió (még nem streaming – fontos a Youtube 2005-ben indult, a a Netflixnek pedig ma 247 millió előfizetőnél jár és globális piaci szereplő).

A Blockbuster kudarca, rossz döntései

• A BB 2004-ben belátta, hogy rosszul döntött és elindította az online DVD kölcsönző üzletágát. Késő volt? Biztosan ezt keresték a piaci szereplők nála? Reklámozta eleget? Mikor elindította akkor átgondolta a fizikai üzleti modelljét? Nem-nem-nem!
• Ami érdekes, hogy a Blockbuster erre legyintett, közben belépett a ruhapiacba, amibe hamar belebukott.
• A BB-nek a valódi nyeresége a késedelmi díjakból volt, 1 dollár minden nappal, hogyha késtél. Ebből 2000-ben például 800 millió dollárt bevételt ért el a cég, forgalmának 16%-át ez tette ki. Ezzel szemben a Netflix nem számolt fel késedelmi díjat. Sőt Hastings azért indította el a Netflixet, mert 40 dollárt kellett fizetnie az Apollo 13 film után, mert késett a Blockbusternél.
• A piac sem kedvezett a Blockbusternek, mert a Target, Walmart a DVD-ket egyre olcsóban adta, hogy ezzel vonzza be a vásárlókat, akik így kevésbé voltak nyitottak a bérlés felé.
• Az üzleti modellből nem akartak váltani, folyton pénzügyi nehézségekkel küzdöttek. 1996-2010 között mindössze 2 éven keresztül voltak nyereségesek.
• A vezetők, befektetők nem szerettek kipróbálni dolgokat. Például a Carl Icahn vezető-befektetőjük egyenesen ellenezte az online bérlést, és ragaszkodott a helyi üzletek meglétéhez. Utóbbi költsége a Netflixet nem terhelte.
• Egó: a Blockbuster nem tudott túllépni a korábbi sikereken. Pont egy e-kereskedői konferencián adtam elő üzleti szemléletmód témában. Lényegében a horgonyhatás a sikeres projekteknél is kognitív torzítást eredményez. Veregetjük a vállunkat, miközben már rég az új dobáson kellene dolgozni.
• Gondolj bele, hogy a Netflix nemcsak az üzleti modell, az online streaming platform bevezetése hanem még utána a sajátgyártású filmekkel is odapörkölt volna a BB-nek. Esélye sem volt!

Netflix szál: a DVD üzletágát még csak most zárta be.

Tudtad, hogy még csak most kapcsolta le DVD üzletágát a Netflix? Az is izgalmas, hogy az infrastruktúrát egy az egyben át tudta tenni a most debütáló merch üzletágba.

2023. szeptember 29-én küldték ki az utolsó piros borítékokat a Netflixtől. Az online rendelhető, postán küldött DVD-kölcsönzés egy meghatározó szolgáltatása volt a Netflixnek, ami még a streaming elterjedése után is elérhető maradt. 25 év után végleg lehúzzák a rolót a DVD üzletágban. Mióta 1998-ban elindította népszerű DVD-by-mail szolgáltatását, a Netflix több mint 5,2 milliárd fizikai lemezt postázott, közölte a cég. Azt is bejelentették, hogy akinél maradt kikölcsönzött DVD lemez, az megtarthatja, nem kell visszaküldeni.

A kivezetett szolgáltatásnak becslések szerint még mindig 1,1-1,3 millió DVD-kölcsönző előfizetője van. Évente 145 millió dollár bevétele volt a Netflixnek a DVD kölcsönzésből, vagyis 50 milliárd forint forgalomról mondanak most le. Teszik ezt jól, hiszen időnként érdemes megválni üzletágaktól, ha az erőforrást jobban fel tudjuk használni. Lásd Gyorsan növekvő cégek 2. rész.

Kodak – A gyors növekedés megvolt, majd a technológia felzabálta

A Kodakot 1880-ban alapította George Eastman. Egy fényképezőgép gyártóval együttműködve fejlesztette ki a már akkor 24 filmből álló első filmtekercseit a cég. Később fényképezőgépet is gyártottak, méghozzá mindössze 25 dollárért adott a cég egy olyan eszközt, amellyel bárki tudott fotózni, sőt 100 képet is eltárolt. Ám itt még körülményes volt, hogy az előhívás a Kodak központjában történt, majd beletöltötték az újabb tekercs filmet. Később folytatódott az innováció, először 5 dolláros gépet dobtak piacra, majd 1900-ra 1 dollárig le tudták szorítani a gép árát. A cég ebben az időben már Angliában, Franciaországban, Németországban és Olaszországban is rendelkezett kereskedelmi egységekkel. A gyorsan növekvő vállalkozáshoz kapcsolódó lépéseket tehát igencsak jól alkalmazták már akkor, és a további 80-100 évben. Aztán kifáradtak? Nem volt megfelelő innovációs környezet a cégnél?

1990-től a Kodaknak nehézségei támadtak, majd 2000-ben a digitális fényképezőgépek megjelenése igencsak betette a kaput náluk. Sok szereplőssé vált a piac, elvesztette a cég a monopol helyzetét, amivel nem tudott megbirkózni. A technológia fejlődésével a filmtekercsek és előhívás piaca tovább zsugorodott. Annyira, hogy 2013-ban csődöt jelentett a Kodak és teljesen újjá kellett építeni a vállalkozásukat.

Próbáltak lépést tartani, de az új üzletágakra nem helyeztek elég hangsúlyt. Például 2003-ban a Kodak adta ki a világ első OLED-kijelzős digitális fényképezőgépét, sőt jött a Kodak EasyShare Printer Dock 6000, egy fényképnyomtató (nem kellett hozzá számítógép). Ezekkel egyébként életben tartották a céget, de a bevétel a 2003-as 13,3 milliárd dollárról 2011-re 6 milliárd dollárra csökkent.

2005-ben egy új vezérigazgatót neveztek ki, aki rögtön azzal kezdte, hogy bezárta 13 filmkészítő gyárukat. Az amerikai visszaesést úgy gondolták, hogy a kínai piac ellensúlyozza, de a lakosság inkább okostelefont kezdett el venni. A csőd szélén bezárták fogyasztóknak szánt fényképezőgépek gyártását, továbbá számos szabadalmát eladta a cég. A Kodak márka megkopását jól jelezte, hogy 2013 után az Oscar-gála helyszínének névadói státuszuk is megszűnt – Kodak Theater néven működött a hely, névadóként fizettek több tízmillió dollárt.

A konkurenciájuk, mint például a Fujifilm ezt a korszakot „lazán” átvészelte. Látható, hogy a Kodak vállalat később kapcsolt, és úgy érezte a monopol helyzetben nem kell nagyobb lépéseket tenniük, nem kell diverzifikációval foglalkozniuk például termék szinten. Szakértői elemzések alapján a Kodak bár sejtette, tudta a piacon mit kellene lépni, de nem olyan üzleti modellt alkalmazott, ami piacképes lett volna az új korban. A gyors vezérigazgató-cserék sem segítették ezt, mert mindenki maradt a fő üzletágnál, bele-belekapva változtattak csak az üzleti stratégián. Nagy változást senki nem vitt végbe a cégnél, és 2000-től csak leépítés miatt volt hangos tőlük a média. Így aztán jó munkaerőt sem tudtak bevonzani.

Ki dolgozik a cégnél? Lehet ez hozza a sikert?

A cikksorozat 1. részében olvashattad a Dell sztorit. Míg a Kodak éppen menetelt a csőd felé, addig a Dell felívelő szakaszba lépett. Nos a napokban futottam bele a Google magyarországi Cloud és AI részlegének vezetőjének nyilatkozatába, aki azt mondta, hogy aki „bólogató János”, az nem jöhet hozzájuk dolgozni. Olyan kell, aki képes megkérdőjelezni projekteket, és nem fél visszajelezni, véleményt formálni a legjobb tudása szerint. Nos ez sok vállalkozásnál nem így működik, miközben mindenkinek közös érdeke, hogy a cég jól működjön. De vagy játszmázás folyik a cégben, vagy teljesen a főnökség határoz meg mindent.

A Miért nem mernek kockáztatni a cégek cikkben írtam egy gyógyszeripari vállalatról, akik voltak nálunk segítséget kérni. Nos ott a cégtulajdonos szintén legyint az online értékesítésekre, mondván jelenleg alig a forgalmuk néhány százalékát teszik ki. Milyen érdekes, a trend felfelé mutat, mindenhol az FMCG és a gyógyszer piac online eladásaitól hangos, de ő azt látja, hogy náluk alacsony és ezzel nem kell foglalkozni. Koporsóját ássa éppen.

Amit látunk a fenti kudarcokból:

• Egó probléma – a múlt sikerei, vállveregetése sokáig tart és új legendás lépésekre nem szán időt a cég.
• Nehéz észrevenni, ha változik körülöttünk a piac, ha benne vagyok könyékig. Ez a szépsége és egyben nehézsége a piacnak.
• Bár mindkét cégnél voltak próbálkozások és láthatóan küzdöttek, mégis kudarcot vallottak. Ez számomra félelmetes egyébként, mert láthatóan a Kodak azért tett valamit, szemben például a Blockbusterrel. Mi van, ha az amit teszel már késő, vagy nem elég? Nos igen, a cégek elfelejtenek kockáztatni, ahogy felnőnek. A Kodak mondjuk ma még létezik, ki tudott kecmeregni a bajból.

Forrás: Netflix vs Blockbuster: https://www.inc.com/minda-zetlin/netflix-blockbuster-meeting-marc-randolph-reed-hastings-john-antioco.html
https://www.cbsnews.com/news/kodak-is-reborn-but-will-it-be-renewed/

A cikksorozat további részei – Csak Előny előfizetőknek

• Mi a titka a gyorsan növekvő cégeknek? Hogyan kell áttörni a növekedést gátló plafont? 1. rész
• Hogyan elemezzem a cégem? Így derítsd ki, hogy mit kell változtatni. Gyorsan növekvő cégek 2. rész
• Marketingszemlélet a 10X cégeknél. Gyorsan növekvő cégek 3. rész
• Mit és hogyan? Kulcstényezők a növekedéshez. Gyorsan növekvő cégek 4. rész
• Innovációs csapat létrehozása. Gyorsan növekvő cégek 6. rész

Fotó: angelo Yap