Miután inspirálódtunk az első részben a Dell növekedéséből, ideje a tettek mezejére lépni! Első témánk az elemzési módszerek, a cég helyzetelemzése. Figyelem! Ez nem egy MBA képzés, egy cikk nem helyettesíti az egyetemet, illetve nem nagyvállalati szintről írunk, hanem KKV szemlélettel. A tartalom célja, hogy tudd mihez kell nyúlnod illetve a tartalom végére egy átlagos magyar kisvállalkozás tudni fogja mit is kell tennie ebben az elemzés fázisban. Szerencsénk van, mert irdatlan mennyiségű adat áll rendelkezésre a cégek sikerképletének vizsgálatával kapcsolatban. A kutatók is előszeretettel vizsgálják ezeket a tényezőket. Most már csak nekünk kell lépnünk! Természetesen a cikk gyakorlatias oldalról közelíti meg a vállalkozás stratégiai megújulását és továbbra is azon a vonalon haladunk, hogy megtudd mit is csináltak máshogy a gyorsan növekvő cégek. A tartalom azonnal használható elemzési instrukciókat tartalmaz, amit már ma használni tudsz vállalkozásodban.

A cikket úgy készítettük el, hogy megismerd a nagyvállalati elemzési módszereket is, majd áttérünk a KKV üzleti elemzésére is. A vállalkozásod különböző területeire vonatkozóan kérdéseket is kapsz, amelyek segítik a helyzetértékelést, elemzést és segítenek a döntésben is. Ezt biztosan ki fogod nyomtatni!

A fejlődés, stratégiai megújulás útjai – kutatók megállapításai

A finnországi üzleti egyetem (Jyväskylä University School of Business and Economics) kutatói 2020-as tanulmányukban az üzleti megújulást körülvevő stratégiai útvonalakat és azok eredményességét vizsgálták. Továbbá számomra fontosnak tartott korábbi kutatásokra is hivatkoztak tanulmányukban, mondhatni több legyet ütöttem egy csapásra, amikor rájuk találtam.

A tanulmány rámutat, hogy:

• Kiemelkedő siker érhető el, ha az erőforrás felszabadító tevékenység (értsd üzletág leválasztás, termék/szolgáltatás kivezetés…) párosul cégen belüli hatékonyságnöveléssel és új terület bevezetésével. Tehát a nem alapvető tevékenység leválasztása, és a felszabadult erőforrás ráterelése új termékfejlesztésre, bevezetésre. Ez jobb, mintha sok rossz tevékenység mellé próbálnál innoválni. A kutatók és a mi megfigyeléseink alapján is az innováció, a növekedés mindig portfóliótisztítással jár.

#példa: A Google 2023 nyarán eladta Google Domains szolgáltatását a Squarespace-nek. A Google élen jár a folyamatos portfóliótisztításnak. Több millió ügyfél található ezen a szolgáltatáson, amit 2014-ben indított el a keresőóriás. Most ez a döntés egy válasz a kialakult gazdasági válságra. Az erőforrásait sokkal jobban fel tudja használni a Google. 

• Egy másik eredmény alapján (ez már nagyobb cégekre vonatkozik) egy másik lehetséges (nem kötelező) mozgatórugója lehet a növekedésnek a felvásárlás. Tehát a vállalkozás M&A (Mergers and Acquisitions) tranzakció révén hozzájut új erőforráshoz, termékekhez, munkaerőhöz, tudáshoz, ám ez inkább 100-200 fő feletti vállalkozásokra vonatkozik.
  Itt a kisebb KKV vonatkozást nézve az előző cikkben megismert Dell példája is jó lehet, ahol bár nem cégfelvásárlás volt, hanem kellettek a kívülről érkező vezetők, akik más területen emelkedtek ilyen pozícióban (az is erőforrás!).
• Diverzifikáció, mint kulcstényező. Bár ez a befektetési szakmában is agyonhasznált szó, már-már közhely, de annál fontosabb. Az új termék, szolgáltatás bevezetése segíti az eddig elérhetetlen vagy meg nem szólított piac megszerzését úgy, hogy nem kannibalizáljuk a meglévő piacunkat. Ám itt érdemes megjegyezni, hogy ez csak akkor működik, ha meg tudjuk tervezni a különböző tevékenységeink közötti kapcsolatot. Egymást segítő tevékenységek hozzájárulnak a mérethatékonysághoz, amivel igazi profitsokszorozást érhetünk el.

#példa: A Dell úgy tudott új piacokra menni, hogy bár különválasztotta a nagyvállalati és a fogyasztói üzletágát, ám azok egy beszerzési folyamaton mentek keresztül, vagy egy ügyfélszolgálatot üzemeltettek. Lásd előző cikk.

#példa: A sikeres cégek rovatban bemutatott Nexon is egymást támogató tevékenységekkel tölti fel üzleti modelljét. Alapból egy HR szoftverek fejlesztésével foglalkozó vállalkozás, de a saját szoftvereivel bérszámfejtést is végez, amely a forgalmának igazán nagy részét kiteszi, mellette pedig ott a Nexon Akadémia, ahol HR és bérszámfejtés, adózás témakörben tartanak képzéseket.

• Fontosabb a fokozatosság a cégfejlesztésében, mint az azonnali változtatás. A kutatók megállapítása, hogy a fokozatos változtatás jobb, mint egy nagy hard reset. A guruk által hangoztatott gyors reagálás tehát nem a legjobb stratégia.

#példa: Bár a Minner idén „csak” duplázni fog, de ezt az elvet igencsak alkalmaztam az elmúlt 1,5 évben. Az „ÚJ Minner” tervben
– Először is fokozatosan bevezettük a videós tartalmakat (először Tiktok, majd Youtube) és fokozatosan emeltük a videókra szánt erőforrást (pénzt és időt). – Itt apró érdekesség, ezzel eddig meg nem ismert, kiaknázatlan célközönséghez is el fogunk jutni.
– Majd következett a letölthető útmutatók, guide-ok irányába való elmozdulás (és itt beleértve a Minner előfizetést is majd), első állomás: MinnerAkadémiára felkerült 3 ilyen „termék”.
– Tartalmak átalakítása, felkészülés a változásra (ingyenes vs fizetős tartalmak kialakítása). Egy stratégia mentén haladunk, hogy megmaradjon a korábbi Minner élmény, de az új előfizetés üzletág nem kannibalizálja az ingyenest, és természetesen fordítva sem.
– Bevezettünk egy új tartalomkészítési módot úgy, hogy ugyanolyan „gyártási folyamaton” keresztül ír cikket egy külsős szakértő, mint mi a Minnernél (a MinnerAkadémia egy idő után a Minner.hu-ra költözik előfizetéses formában). Előző pontokat nézve itt kivezetünk valamit, megújítjuk a külsősökkel való közös munkát, és sztenderdizáljuk a tartalomkészítést.
– Mind a napi működésben, mind a fogyasztó oldalról ez sokkal jobb, mintha egyszerre mindent bevezettünk volna. Az átalakulás több mint 3-5 évig is eltart, sőt csak egy részét írtam le, mert a többi üzleti titok. A bekezdés feletti kutatásban szereplő tényezőket szinte mind kipipálhatjuk.

• Egy másik kutatás a számok oldaláról közelített. Az Endeavour Insight szervezet saját kutatásában 20 vállalkozást vizsgáltak. Kiderült, hogy minél nagyobb arányban részesítették előnyben a vállalkozók a pénzügyi célokat, annál gyorsabban nőttek vállalataik.
  Az Endeavour az eredmények után egy GE McKinsey mátrixhoz (lejjebb olvashatsz róla) hasonló helyzetelemző ábrát vezetett be a szervezethez tartozó vállalkozásokban. Ennek célja pont az volt, amire egy bekezdés múlva rá is térnék, ez pedig a helyzetelemzés.

Tipp: Érdemes pénzügyi szoftvert is használni cégben, mint a magyar fejlesztési Quick Riport App, másik megoldás a vállalatirányítási rendszerek pénzügy moduljai.

• A harmadik kutatás, amit szintén szeretnék megosztani veletek, az a Hinge Research „High Growth Study” című 2021-es kutatása. Ebben 1293 cég vett részt, 270 milliárd dollár összbevétellel, közel 1 millió alkalmazottal. Egyrészt megállapították, hogy a növekedésnek nem kell a jövedelmezőség rovására menni, a magas növekedés maga profittal párosul. A gyorsan növekvő cégek a piaci bizonytalanságot piackutatással oldják fel. Közel 3-szor annyi kutatást végeznek saját piacukkal, vevőikkel kapcsolatban.

Elemzési módszerek 100 fő feletti cégeknek

Tudom, hogy ez nem rád vonatkozik, de akár egy-egy elemzési módot te is elcsíphetsz, illetve használni is fogunk ezekből a későbbi cikkekben. Jó hír! Ezekre a bonyolult, 3-4-5 betűs mátrixokra, kutatási módszerekre kis cégként nincs szükséged. Nincs akkora gazdasági kitettséged, mint azt te elsőre sejted.

kis cégként nem függsz a konkurencia eladásaitól, sőt inkább egymást erősítitek.

Ha több mint 100 fős a céged, akkor javaslom, hogy munkatársaidat küldd el MBA képzésre, ahol ezeket mélyebben meg tudja tanulni.

Mi most felületesen érintjük ezeket.

1. Külső-belső tényezők elemzése (első szint):
– External Factor Evaluation (EFE) Matrix – külső tényezők (pl. politikai környezet, szabályozás…)
– Competitive Profile (CP) Matrix – versenytárs összehasonlítás a kulcs-sikertényezők alapján
– Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix – vállalat belső környezetének értékelése

2. Elemzési szakasz
– TOWS Matrix – A SWOT visszafelé, innen is lehet ismerős. A SWOT egy aktuális helyzet felmérésére szolgált, míg a TOWS a stratégialkotást segíti.
– BCG Matrix – Az előző cikkből már megismert elemzési mód. Segít bekategorizálni akár termékeket, akár portfóliót, akár vállalkozást a potenciális növekedés szempontjából. A cég piacon való elhelyezkedését elemzi termék, portfólió, vagy vállalati szinten.
– GE (McKinsey) Matrix – A GE Matrix a cég termékstratégiai döntésében segít, vagyis portfólióelemzésben (mibe érdemes invesztálni, miben van potenciál…), portfólió mátrixnak is nevezik.

3. Stratégia választás
– Leépítő stratégia kijelölése
– Fenntartó stratégia kijelölése
– Fejlesztő stratégia kijelölése

4. Döntési szakasz
Ahogy láthattad, elég sok elemzési módot kell használni a teljeskörű kép megalkotásához. Ezek azért jöttek létre, hogy legyen egy támpontja a cégeknek, hogy mivel is kell foglalkozni, ezek nélkül csak ülnének az üres papír felett. Hátránya, hogy eléggé szubjektív megállapítások kerülhetnek ezekbe az elemzésekbe, ami nehezíti, vagy elferdíti a döntéshozatalt.

Fogjuk meg ezt gyakorlatiasabb KKV módon!

Kisvállalkozások helyzetelemzési módszere

Vizsgálati területekre bontottam azt, amit a következő időszakban elemezned kell. Figyelem: ez most nem az ötletelés része, hanem azt segíti, hogy legyen egy mankó a kezedben, ami rávilágít, hogy ezzel és ezzel foglalkoznod kell a döntéshozatal során. Serkenti az ötletelést, a fókuszálást.

Fontos! Szakmai környezetben a „termék” az bármi, amit kínálsz, fizikai termék és szolgáltatás is, így tehát az alábbiakban a termék szó alatt mindegyiket értjük.

Fogyasztók, piac vizsgálata

Ahogy feljebb láttad a piackutatás fontos része lesz a növekedésednek. Soha ne magadból indulj ki, figyeld a fogyasztókat. Ezen kívül saját számaink (belső statisztikák) is néha segíthetnek abban, hogy gyorsítsuk a cég növekedését.

Az alábbi kérdésekre keresd meg a választ!

• Kik fizetnek a legtöbbet, legtöbbször? Kik adják a bevétel 20%-át? Miért? Mi van akkor, ha lemondasz az ügyfelek egy részéről, és csak a top vevőkkel foglalkozol? Mi jellemző rájuk? Fizetnének vajon többet, magasabb áron, más szolgáltatásért?
• Mi jellemző a legproblémásabb vevőkre? Ők sok időt, energiát és idegrendszert is pazarolnak. Foglalkozni kell vele, hogy vajon miért jönnek, mivel lehet kiküszöbölni őket. A vevőkiszolgálás közben hogyan lehet kordában tartani őket, milyen védelmi mechanizmusokat vezessünk be?
• Fogyasztói visszajelzések alapján mi az a termék, szolgáltatás, funkció, amire igazából nincs szükségük (feleslegesen adjuk)? – Ebben a legjobbak a fapados légitársaságok, ezt tökélyre fejlesztették.
• Mi az a jellemző (termék tulajdonság), ami miatt más terméket, vagy szolgáltatást, és/vagy alternatív megoldást választanak?
• Milyen más terméket használnak a fogyasztók a tiéddel együtt, egyidőben, vagy akár annak helyettesítésekor (pl. a paradicsomos szószt gyártóknak elemeznie kell a tészta piacot is)? Mik ezeken a piacokon a trendek?
• A termék használata közben, után (vagy a kiszolgálás közben) milyen negatív vagy pozitív tényezőkkel, problémákkal találkozhatnak a fogyasztók? – Ezt lehet nem is tudják, sokszor neked kell megfigyelni. Például a Pampers (P&G) a feltörekvő piacokon küzdött azzal, hogy az emberek még mindig textil pelenkát használnak. Aztán egy tesztjük kimutatta, hogy 30%-kal gyorsabban elalszik a gyerek az eldobható pelenka használatakor, és 30 perccel tovább alszanak. Máris lett olyan előnyt, amit ki tudtak hangsúlyozni.

Erőforrások – Munkaerő, eszközök

• Minőségellenőrzés. Van-e ingadozás a munkaerőd által kiadott késztermékben, szolgáltatásban? Hogyan lehet ezt ellenőrizni? Használják az ellenőrző listákat (vannak egyáltalán ilyenek?), vevői oldalról van NPS rendszer bevezetve? – Az elszámoltathatóságot is segítik ezek.
• Egy tevékenység mennyi munkaórát vesz el a hónapból? Mekkora hozamot hoz? Például valamivel foglalkoztok 2 napig egy hónapban, az 10%-a a munkaidőnek. Mekkora profitot hoz, mekkora árbevételt? Szükség van rá? – Nálunk is volt ilyen, bár jó szolgáltatásnak tűnt, a vevők szerették, bele is illett a Minnerbe, de nem hozott pénzt és 2 napot is elvett a hónapból, abbahagytuk. Helyette az a 2 nap fel lett töltve olyan tevékenységgel, ami pénzt hoz.
• Egy munkavállalóra jutó árbevétel nálunk vs versenytársaknál. Egy szektoron belül érdemes ellenőrizni, de vedd figyelembe minél több fő dolgozik a cégnél annál magasabb tud lenni ez az összeg. 10 fő alatt fals eredményeket hozhat. Ezzel kapcsolatos cikk: Az Apple egy alkalmazottra jutó bevétele 922 millió forint/év. És másnál? Miért fontos ez?
  Mit kezdjünk ezzel? Beazonosíthatja azt, hogy rossz az árazásunk, rossz a munkaerő-kihasználtságunk, hibásak a folyamataink. Ennek megoldásával későbbi fejezetekben foglalkozni fogunk, mert növekedést folyamatváltoztatással is el lehet érni, ami egyébként kihatással lehet az üzleti modellre is, nemcsak a munkavállalók munkavégzésére.
• Hozott-e már be munkavállaló saját önálló projektet, projekt ötletet? Rajtunk (cégvezetőn, ügyvezetőn, tulajdonoson) kívül ki volt az, aki tett valami olyat, ami pozitív változást hozott a cégbe? – Itt az lesz a cél majd később, hogy kialakítsuk ennek a folyamatát.

Értékesítés, marketing

• Mi az a tényező, amivel hatással tudsz lenni a marketingedre? Mi az, amivel vagy ahol irányítani tudod az eredményeket? Pl. Ha ajánlásból jönnek ügyfelek, akkor hol, hogyan tudod beiktatni, ösztönözni jobban az ajánlást? Nálunk például kiderült egy összefüggés az élő eseményeink és a lelkes organikus rajongók között. Amint visszaesett az élő események száma csökkent azok száma, akik első minner.hu látogatásukat követő két hétben 50-100 cikket elolvasnak, továbbá az ajánlások száma is csökkent. Mit tettünk? Workshopokat, kisebb eseményeket szerveztünk.
• Van-e olyan csatorna, ahol teljesen új célközönséghez jutunk el, sőt akár olyanhoz, ami szélesebb a mostaninál? Nálunk ilyen például a Youtube, ami egyébként a felfelé skálázza a közönségünket (nem szeret mindenki olvasni). Egyik ügyfelünk eddig sportolókat nem ért el, de az Instagramra koncentrálva elé tárult ez a célközönség (ott kifejezetten rájuk célozta a kommunikációt).
• Reklámteszt: Mi lenne a 20-30 másodperces rádióhirdetésed szövege?
• Változhatott a célcsoportunk? Lehet szélesebb célközönségnél más kommunikációt kell használni? Például a Minnernél változott! Na, de a Nespressonál is. A marketing kommunikációnk függhet attól is, hogy hol állunk a vállalkozás életgörbéjében.Tehát változik az a célcsoport akinek szólunk. Máshogy kell kommunikálni, vagy mást kell megcélozni. Lásd Nespresso példa a Minner CEO Napló podcastben – 57. perctől!

Előbbihez gyakorlatias #példa:

• Gyerekbútorokat készítek. Első körben a tudatos szülőket célzom meg, de azok száma korlátos és nem nő olyan gyorsan, mint ahogy az én bevételeimnek kell, így már más tényezőre kell helyeznem a hangsúlyt, sőt akár termékfejlesztést, vagy új terméket is be kell vezetnem.
• Volt egy ügyfelünk, ahol óvónőket kellett meggyőznie először. Majd mikor elérte azon óvónők számát, akik saját maguk végigvitték a „projektet” (üzleti titok mi az), akkor jött a következő szint, mást kellett megcélozni a kommunikációval (szülők és önkormányzat) és a projekt értékesítési folyamatát is megváltoztatni.

Mérőszámok, KPI-ok, büdzsék

Ez a rész lehet az, amivel még valószínűleg nem foglalkoztál. Ahogy a Dell példában is láthattad, bevezettek olyan mutatószámokat, amelyet figyelve egy adott vezető visszajelzést kapott, hogy valóban megtérülő-e az ő tevékenysége. Sőt a munkavállalók bónusza is ehhez volt kötve, emiatt

sokkal jobban óvták a vállalat pénzét.

• Van-e bevezetve projekt/részleg (üzletág) költségvetés? Ha nem, akkor számold össze, hogy mekkora kiadás volt az elmúlt időszakban egy adott területen, és persze párosítsd mellé a hozamot is. A céged növekedésében fontos tényező lehet az, hogy nemcsak ösztönből, hanem stratégiai szinten is bevezetsz projekt-büdzsé allokációt.
• Írd össze milyen KPI-ok lehetnek, amelyekre tudsz figyelni és amit javítani lehet. Mi például most egyik fő KPI-nak az egyik meghatározó üzleti stratégiánk miatt a különböző videó megtekintési számokat figyeljük. Hátrébb sorolódott a weboldal látogatottság mint fő mutatószám. Ha a teljesítményünk csökken, sőt a meghatározott növekedést nem érjük el, akkor lépünk. Ezen kívül más üzletágaknál mások a számok, például személyes konzultációkhoz is van, mind mennyiségi, mind egyéb tényezők.

Partnerek

• Milyen partneri, beszállítói függőségek vannak, amik megakaszthatják az üzletmenetet? Lásd a Dell példában (nem véletlen az első cikk volt a cikksorozatban) a cég azt csinálta, hogy egy alkatrészre akár több beszállítót is használ, így helyettesítő szerepet játszanak. Nincs kitéve akkora partneri kockázatnak.
• A többi piaci szereplő milyen külső szereplőkkel dolgozik együtt és azt milyen módon teszi?

Fontos! Az elemzés itt nem áll meg, későbbi cikkben még bele fogunk menni az egyes területekbe, és beszélni (írni) fogunk a termékelemzésről is.

A cikksorozat további részei

• Mi a titka a gyorsan növekvő cégeknek? Hogyan kell áttörni a növekedést gátló plafont? 1. rész
• Marketingszemlélet a 10X cégeknél. Gyorsan növekvő cégek 3. rész
• Mit és hogyan? Kulcstényezők a növekedéshez. Gyorsan növekvő cégek 4. rész
• Tanulj azoktól, akik elbuktak a növekedésben. Gyorsan növekvő cégek 5. rész
• Innovációs csapat létrehozása. Gyorsan növekvő cégek 6. rész

Vagy böngéssz a többi Minner Előny tartalom között!

Forrás:
Khoa Nguyen, Mirva Peltoniemi, Juha-Antti Lamberg – 2020
Google Domains eladás – 2023 Minner
Endeavour – If You Want To Scale Impact, Put Financial Results First- HBR – 2013

Fotó: Envato License